Обязанность понимания.

Использование Таблицы

В результате опыта, описанного выше, Остин Велдинг сделал шаг от Неопределенности к Пробуждению в соответствии с Таблицей зрелости менеджмента качества. Он начал осознавать, что есть лучший путь, который может открыться для него, и он может что-то сделать. Он не понимал всего происходящего, но знал, что может измениться стиль его руководящей жизни.

Изменилось его отношение, а отношение – это то, в чем заключается понимание руководства.

Люди слышат разговоры о своей бедности в детстве, но они не знали, что они были бедны. Это были лучшие годы в их жизни.

Как бы то ни было, я заметил, что абсолютно никто из них не хочет сделать ни шага, чтобы вернуться в эти великие дни.

Имея в качестве образца жизнь с широким выбором, они не вернутся больше в жизнь с нулевым выбором. Они хотят чего-то большего, где они имеют больше контроля.

Это что-то вроде того, о чем Таблица зрелости менеджмента качества. Я уверен, что вы хотели бы узнать, что доступно вам, каких высот вы можете достичь, в обмен на какие усилия и как вы можете сделать свой собственный выбор. Но вместо того, чтобы тратить время, чтобы все это переживать и узнавать на своем горьком опыте, используйте Таблицу зрелости. Она поможет вам заглянуть в будущее с напоминанием, что вы можете скатиться назад так же, как и продвинуться вперед. Удобства, приобретенные в ходе упорной работы и сил, могут быть потеряны одним поворотом кубов. Выиграл не значит удержал.

Улучшение само по себе никогда не является особой трудностью. Никогда не трудно улучшить, если люди осознают это и соглашаются. Трудность в том, что очень немногие из нас откровенно признают это. Мы не допускаем, как много в действительности требуется времени, чтобы измениться. Мы слабая и тщеславная группа, мы человеческие существа.

Я дискутирую с управляющими сотен различных компаний. Несмотря на национальность, продукцию или услугу, я никогда не бываю разочарован. Кто-то всегда говорит: «Вы должны понимать, что наш бизнес отличается». Так как они, обычно, видят только свой бизнес, они никогда не понимают, как похожи различные сферы бизнеса. Конечно, технология и методы могут быть очень разными. Но задействованные люди, их побуждения и реакции те же самые. То, что работает в нашей отрасли для улучшения качества, будет работать и в других, ели вы потратите время, чтобы понять качество и его содержание.

Встречая группы руководителей или специалистов, которые ждут услышать какие-то чудесные открытия метода улучшения качества без недостатков, я говорю им, что мне нужна информация. Я прошу их обозначить самую большую проблему. Они просто формулируют проблему одним двумя предложениями. Ни обсуждения, ни анализа. И им не разрешается говорить, что их самая большая проблема – «люди», «связи», «мир на земле» и другие неспецифические вопросы. Я спрашиваю их: «Если добрые феи спустятся на землю и скажут вам, что вы можете избавиться от одной проблемы, какую бы вы назвали?»

Список всегда похожий:

• Они никогда не дают нам точные данные.

• Работники просто не выполняют работу хорошо.

• Наши конкуренты могут покупать дешевле, чем мы.

• Они не соответствуют требованиям, которые сами определяют.

• Эти правительственные инструкции заставляют нас нанимать неквалифицированных служащих.

• Высшее руководство не понимает, что мы должны менять наши способы.

• Уровень текучести кадров так высок, что мы не можем тренировать людей.

• Профсоюз абсолютно неразумен.

Список можно продолжать. Я уверен, что у вас есть свои собственные пункты.

После того, как я записываю пункты на доске, я говорю группе, что, очевидно, мы должны пригласить виновников. Эта группа не может предложить ничего для улучшения. Все, что с ними случается, происходит по вине других. Если бы я мог привести другие четыре биллиона человек в мире в конференц-зал, был бы шанс решить все проблемы из списка. Иначе надежды нет.

Я проводил это упражнение несколько сотен раз. Никто никогда не выдвинул «самую большую проблему», которая возникает по его или ее вине. Никто не скажет:

• Я не могу купить так же дешево, как парни из отдела снабжения конкурентов.

• Я не могу убедить босса; мне нужно больше узнать о том, как делать это.

• Я не могу удержать своих служащих; очень высока текучесть кадров.

• Мое планирование не было адекватным по этому вопросу.

Таким методом я, в конечном итоге, убедил каждого признать, что когда они ищут причины возникновения проблем, им следует лучше посмотреть на себя. Они всегда соглашаются.

Когда дело доходит до обязанностей в управлении компании и функций, вы должны быть готовы признать, что некоторые проблемы могут создавать личности, ответственные за управление. Иначе коррективные действия никогда не будут предприняты. Вот почему важны комментарии к категории Таблицы «Понимание и отношение управления».

Неопределенность

Неопределенность не воспринимает качество как инструмент управления. Люди на стадии Неопределенности склонны обвинять отдел качества в появлении проблем, связанных с качеством. Это происходит из-за недостатка информации по теме и ошибочных суждений, которые обсуждались во второй главе. Важно осознавать действительные значения слов и функций. Судья в бейсболе был прав, когда говорил, что предмет, который бросает подающий, ничто, пока я не назову его чем-то.

Неопределенность живет в настоящем. Каждый день спускается на новый мир, а каждая ночь этот мир заканчивает. Предотвращение проблемы не является действительной частью процесса Неопределенности; хотите предотвратить, вам нужно заглянуть в будущее. Но идентифицировать функцию качества на стадии Неопределенности легко. Она состоит из инспекторов и проверяющих, которые, возможно, докладывают производственному отделу и которые сортируют продукцию для дальнейшего продвижения. Руководство ждет от них, чтобы они не позволяли продукции, которая «слишком» плоха, выходить за пределы.

Идея Неопределенности – делать так, чтобы находить и решать проблемы сегодняшнего дня. Поскольку ни один разумный человек не признает, что подумал бы над такой вещью, вы должны смотреть, что выполняет определенный процесс, если вы установите его положение.

Если проблема – это то, что можно зафиксировать отказом или изменениями в бумагах, тогда ваш бизнес на стадии Неопределенности. Более того, если бы были найдены настоящие причины проблемы, процесс мог быть вовлечен в изменение проекта, переработку инструмента, обучение и все виды трудоемкой деятельности. Это не привлекает. И любой, кто предлагает, что такие действия могли бы устранить проблемы в будущем, берет свою жизнь в свои руки. Здесь нет будущего. Здесь только сегодня.

Пробуждение

Разница между Неопределенностью и Пробуждением похожа на разницу между консерваторами и либеральными консерваторами, как привык говорить президент Эйзенхауэр. Консерваторы не хотели делать это. Либеральные консерваторы хотели, но не в это время.

Я часто слышу, как управляющие говорят, что они хотят начать с программы улучшения качества, но хотят подождать, пока сначала не прояснятся некоторые другие проблемы. Они не хотят начинать программу решения проблемы, пока не решат другие проблемы. Как вам это нравится? Это Ловушка – 22 непросвещенности.

Чего в действительности боится Пробуждение – так это обязательств на будущее. Неопределенность не знает о будущем и поэтому не может быть им обеспокоена. Пробуждение о будущем знает и беспокоится. На обеих стадиях ничего не делают, но по разным причинам. Результат то же. Люди на стадии Пробуждения с большей охотой говорят о долгосрочных коррективных действиях и даже хотят позволить, чтобы они время от времени предпринимались. Но они еще не готовы тратить на программу качества деньги. Они не связывают трату денег с теми деньгами, которые потом можно сэкономить. Деньги потраченные – это действительные деньги; сэкономленные в будущем – нет. Не достаточно объяснить, что, в действительности, качество – это программа вкладывания капитала в себя. Пробуждение двигается, только когда понимается действительная цена качества.

На уровне руководства мне приходится говорить, что специалисты по качеству, которые работают для Пробуждения, обычно, не слишком помогают тем из нас, кто пытается продвинуть улучшение. На одном заводе, который я как-то посетил, мне продемонстрировали интересный парадокс. Молодой Генеральный менеджер была в восторге от качества и осознавала, что необходимо предпринимать действия. Она вызвала из цеха менеджера по качеству, который рассказывал мне бесконечные сказки о несоответствии и об ужасных ситуациях, которые надо было немедленно исправлять. Он отметил, что руководство просто не будет слушать его, что он неоднократно пытался, но бесполезно.

В заключительной беседе с Генеральным менеджером я аккуратно рассказал ей о проблемах, которые возникают у менеджера по качеству. Она немедленно вызвала мужчину в офис, извинилась за то, что не слушала раньше, схватила карандаш и попросила полный список проблем, нуждающихся в первоочередном внимании.

Мой информатор посмотрел ей прямо в глаза и сказал: «Ничего, с чем я не мог бы справится, шеф».

Я никогда не забуду этот урок. С тех пор я никогда не предпринимал попыток к признанию руководства, пока специалисты по качеству не прояснят ситуацию. Их идеи и суждения часто более глубоко закоренелые и определенные, чем у высшего руководства. Как я говорил, это требует времени.

Просвещение

Я не люблю говорить об отношениях, но отношения и есть то, о чем все это. Разница между лучшим и худшим взводом в армии не в оснащении или дислокации. Она в отношении. Тайны создания как негативных, так и позитивных составляющих этого все еще ускользают от меня. Но время от времени все они собираются вместе, и это прекрасное зрелище. Кое-что из этого происходит на стадии Просвещения.

Первое, что вы замечаете, когда управление передвигается в Просвещение, это ослабление напряжения. Внезапно начинается общение, и снижается оборонительная позиция. Это происходит, преимущественно, потому, что они приняли для себя, что им нужны улучшения. Это своего рода феномен индустриального «второго рождения».

Официально назначая команду улучшения качества, составленную из представителей каждого отдела, Просвещение ясно утверждает, что вовлечен каждый. Ни одна операция не выделяется, ни на кого не указывается пальцем. «Мы в этом участвуем все вместе». Какие волшебные слова! Все работают вместе, без необходимости плести интриги, чтобы защитить свой отдел. Конечно, прогресс быстрый и незамедлительный.

Одна хорошая вещь о четырнадцатиступенчатой программе улучшения качества (подробно описана в главе 8) в том, что она несет немедленное улучшение, потому что проблемы немедленно обращают на себя внимание. Это порождает энтузиазм у команды качества, который передается другим. Конечно, персонал компании немедленно настраивает свои датчики, чтобы определить, действительно ли это искреннее стремление или просто быстрая «мотивационная» вещь.

Часть Просвещения – признание, что вы не можете и не должны дурачить людей. Это звучит убедительно, но не многие верят этому. Многие имеют стереотипное представление о «рабочем», они думают, что рабочие полностью предсказуемы. Но каждый рабочий – личность, и он знает, что он из себя представляет.

Высшее руководство должно уйти от своего способа поддержки менеджмента качества в это время. Профессиональная команда качества упорно работает над обучением остального управления на всех уровнях. Это нелегкий процесс, потому что если генеральный менеджер и главы отделов «стали религиозны», это не значит, что все остальные тоже. Всегда есть власть Неопределенности или Пробуждения. Служащие находятся все еще на этих стадиях и будут измерять глубину обязательств высшего руководства. Они не входят ни в одну команду, они не планируют участие в кампании, они не получают наград. По крайней мере так они думают. Они изменятся, когда достигнут своего личного Просвещения.

Мудрость

Мудрость, собрав плоды Просвещения, концентрируется на том, чтобы не потерять их. Люди на стадии Мудрости принимают активное участие во всей программе. Они стараются больше узнать о тонкостях философии менеджмента качества. Мудрость должна быть действительно мудра, чтобы осознать, что требуются годы, чтобы добиться верного, долговременного, никогда непобедимого улучшения. И даже тогда вы не можете быть уверены. Вы должны постоянно работать, формируя новые интересы, выискивая новые пути предотвращения несоответствия.

Многие компании на этой стадии используют программу «Доллар в день», чтобы отыскать идеи для улучшения. Это пятинедельная программа проводится в форме развлечения; служащие предлагают идеи, позволяющие сэкономить один доллар в день путем уничтожения каких-нибудь ненужных расходов. Это примерно двести пятьдесят долларов в год с человека. Если в компании тысяча служащих, получается двести пятьдесят тысяч в год. Программа всегда имеет успех, и возврат, обычно, составляет сто долларов каждому за каждый вложенный доллар. Экономия реальна, но основное преимущество – это улучшение в общении и моральном состоянии.

Те, кто считает, что улучшение качества – мотивационная программа, никогда не достигнут стадии Мудрости. Они всегда ищут хитроумные уловки, которые обеспечат общее участие и заинтересованность. У Мудрости таких проблем нет. Мудрость снова и снова выполняет программу разными путями, никогда не теряя из вида цель – предотвращение дефектов. И что значит полное предотвращение дефекта? Вы никогда не увидите, что кто-нибудь пишет ярлык «Забраковано», и все станции по переработке закрыты, заперты и забыты.

Уверенность

Уверенность достигла стадии полного предотвращения дефекта. Когда случается дефект, его исследуют с той же тщательностью, что и редкий случай оспы. Уверенность узнала, что если вы не ждете ошибок и действительно удивлены, когда сталкиваетесь с ними, то ошибок просто не будет.

Вы, возможно, в это сейчас не верите, но однажды вы в этом убедитесь. Изучите Таблицу, изучите ваши цели и приготовьтесь к долгому, но стоящему пути к Уверенности. Почему нет? Подумайте, как могла бы продвинуться ваша компания, если бы вы полностью избавились от лишних расходов.

Изменение позиций управления

Самый эффективный способ привести руководство в чувство – привести их в контакт с теми, кому они поверят. Очевидно, они не согласятся со словом представителя группы специалистов, не поддержанным со стороны. Это все равно, что поверить в беспристрастность продавца автомобилей.

Ни один властелин, когда-либо живший, не был подвластен большему убеждению, чем убеждению президентом компании или Генеральным менеджером завода, или любым другим руководителем организации. Их жизнь – это постоянный поток людей, объясняющих, как все было бы превосходно, если только шеф осуществит тот или иной план.

Один Генеральный менеджер рассказал мне, что по его подсчетам каждый год ему предлагают способы сэкономить тридцать миллионов долларов. И это в компании, доход которой только двадцать пять миллионов. Не проходит и дня, чтобы к нему не приходили преданные, внимательные, искренние люди, которые хотят, чтобы вы делали так, как предлагают они. Это ужасное препятствие трудно преодолеть.

Веря в то, что качество бесплатно, мы будем работать, чтобы преодолеть эти препятствия с помощью открытого взгляда на реальность, исследуя факты. Но факты, представленные равными, не теми неискренними душами среди персонала. В Джунглях вы едете по зоопарку в своей машине в то время, как животные свободно бродят вокруг. На входе висят два знака: на одном указана цена входного билета; второй дает вам ясно понять, что вы не должны открывать окна или выходить из машины, потому что животные совершенно не приручены. Но можно представить себе и третий знак, установленный людьми вроде тех, кто управляет заводами и администрациями больших корпораций, который гласил бы: «Работникам главных управлений на велосипедах – вход бесплатный». Такая простая позиция означает, что люди, которые пытаются изменить вещи, должны работать с людьми, которые доверяют друг другу.

В каждом процессе есть сфера, которая более открыта новым людям, чем другие. Этот процесс должен быть поддержан в проведении опытной программы для своего проекта. С минимальным личным вмешательством вы можете помогать им в планировании и осуществлении программы. Если они достигнут хороших результатов, поздравьте их и попросите поделиться своей программой со всеми. Назначьте семинар для управления и пригласите всех генеральных менеджеров и старших управляющих компании, которые еще не участвовали. Подготовьте и проведите семинар тщательно. Планируйте его до последней мелочи и добейтесь участия высшего руководства. Но держите в стороне специалистов по качеству.

Идея в том, что аудитория должна включать тех, кто сталкивается с теми же проблемами. Это, действительно, возрождающее собрание со свидетелями, говорящими, как они однажды ошиблись, но сейчас они знают путь к улучшению. Старшие специалисты по качеству должны вести церемонии так, чтобы поддерживать на собрании рабочую обстановку. Но особое внимание должно быть на «рабочих пчелах». Позвольте менеджеру по инжинирингу рассказать о результатах внедрения эффективной процедуры характеристики продукции. Пусть специалисты по маркетингу скажут, как наличие меньшего количества проблем повышает уровень продаж. Дайте возможность служащим, занимающимся делами клиентов, рассказать об их опыте, снизившем жалобы и даже заслужившем похвалу.

В заключение попросите обязательства. Заставьте аудиторию встать или поднять руки, или подписать карту обязательств.

Осознайте все достижения и помогите осознать это старшему управляющему. Но всегда помните, что это только начало. Вам придется делать это снова и снова. Проведите по такому же типу «преуспевающих свидетелей» семинары для работников качества в Совете качества. Они нуждаются в поддержке и информированности больше, чем их руководители. Пока их позиции позитивны, они будут удерживать управление на правильном пути.

Комментарий на позиции управления.

Недавно я навестил моего старого приятеля Динсмора. Он позвонил мне сообщить, что он стал генеральным менеджером отеля Флэминг около полугода назад и думает, что мне было бы интересно посмотреть на отель изнутри. Он также подчеркнул, что я мог бы узнать кое-что о гостиничном бизнесе.

Когда я подъехал к парадному входу, проливной дождь продержал меня в машине минут десять-пятнадцать. За это время я заметил, что швейцар разглядывает меня из фойе. Чувствуя, что дождь скоро не кончится, я кинулся к двери и заскочил внутрь, капая на ковер. Швейцар сказал мне, что я могу оставить машину здесь только на десять минут, так как стоянка здесь не разрешена, но что гараж отеля в следующем блоке с радостью примет ее. Он предложил мне зонт, чтобы выгрузить багаж.

Принимая его предложение, я взял свои чемоданы и сумку, чтобы дотащить их к конторке. Представившись гостем господина Динсмора, я не произвел особого впечатления на клерка, который болтал с кассиршей. Она, казалось, была слегка раздражена моим вмешательством.

Номер на мое имя не был забронирован, но они сказали, что могут устроить меня, раз я был приглашен генеральным менеджером. Только после третьего звонка, пришел коридорный, чтобы проводить меня в номер, который, как оказалось, не был убран. Он прокомментировал, что только три часа, и что номер, возможно, уже будет готов, когда я вернусь из офиса. Я дал ему на чай, бросил мой багаж и вспомнил о машине.

О ней уже можно было не беспокоится, так как полиция уже отбуксировала транспортное средство. Швейцар сказал мне, что он махнул водителю буксира, но тот не мог увидеть его из-за дождя. Он уверил меня, что я смогу забрать машину утром без проблем. Кэб доставит меня в полицию, плата составит двадцать пять долларов плюс расходы на буксировку. Гараж стоит шесть долларов. Он заметил, что ему интересно, как они могут передвинуть такую машину без ключа. Из них вышли бы хорошие воры.

Я нашел офис Динсмора на четвертом этаже. Один из лифтов не работал, так что я оживленно прогулялся по лестнице. Его секретарь кивнула мне и предложила взять несколько журналов и присесть, так как Элмер присоединится ко мне сразу, как закончит телефонный разговор. Она вернулась к чтению книги.

Через несколько минут она, казалось, снова заметила мое присутствие и предложила мне кофе из кофейника в углу приемной (она не любила кофе отеля, как, очевидно, и Элмер). Я с благодарностью принял предложение, сказав ей, что я все еще мокрый, не имея возможности принять душ и переодеться, так как номер не был готов. Она сказала, что я не должен ожидать большего, хотя время контроля – полдень, они не любят выпускать своих гостей в такой дождливый день, как сегодня. Я сказал, что это было очень внимательно с их стороны.

Я спросил про мой автомобиль, и она повторила информацию о двадцати пяти долларах плюс расходы на буксировку. «Случается каждый раз», – заметила она.

Динсмор вышел из своего кабинета, приветствуя меня с чрезмерной теплотой. Теперь, сказал он мне, я собираюсь показать тебе, как управлять отелем. Он пригласил меня в кабине, убрал со стула какие-то отчеты и предложил мне сигару. После короткой беседы о моем путешествии он спросил меня, как мне понравилось место.

Я рассказал ему о машине, швейцаре, клерке внизу, номере, посыльном и лифте. Он рассказал мне, как получить машину назад, а остальные происшествия пропустил.

Затем он понизил голос и спросил, не проверю ли я для него ресторан. Он, разумеется, оплатит. Он не был уверен, что менеджер ресторана действительно правильно управляет. Он, кажется, не ладил с другими руководителями и едва разговаривает с Элмером. Что-то странное происходит, думал он. Кроме того количество постояльцев постоянно падает. Он был уверен, что из-за еды.

Затем, затянув галстук, опустив рукава и надев свой любимый старый охотничий сюртук, он повел меня на экскурсию по отелю. Он собирался показать мне настоящую внутреннюю жизнь.

В комнате для горничных девять или десять женщин были заняты беседой с экономкой об их заданиях. Те, кто работает на нижних этажах, должны были ждать, пока освободятся пылесосы с верхних этажей, поэтому, естественно каждый хотел работать на верхних этажах. Дисмор предложил, чтобы они пылесосили в разные дни, так тогда они могли бы пользоваться пылесосами по очереди. Эта идея показалась горничным блестящей, хотя экономка не казалась особенно довольной.

Динсмор заметил, что у некоторых людей не хватает способности решать проблемы. Он со вздохом отметил, что ему приходится принимать каждый день все больше и больше решений, потому что его служащие, кажется, неохотно берут инициативу в свои руки.

Мы встретили старшего коридорного и трех коридорных, обсуждающих с метрдотелем процедуру доставки багажа гостей от парадной двери к стойке. Проблема заключалась в дележе чаевых, которых с каждым днем становилось все меньше. Элмер рассудительно слушал, а затем предложил отдавать все чаевые старшему коридорному, который потом будет распределять их, согласно усилиям, которые каждый приложил. Казалось, это никого не осчастливило, кроме старшего, но так как никто из четверых не мог предложить что-то другое, это было сразу же принято.

Мы путешествовали по всем этажам, я упомянул о количестве стоящих в коридоре тележек, на которых подавали пищу в номера. Динсмор сказал, что это обычное дело для отеля. Гости не возражают, потому что это напоминает им о доступности обслуживания номеров.

Лоток с сигарами и газетами выглядел, как будто он находился в метро. Старик за стойкой предложил мне какую-то выдохнувшуюся замену сигарам, которые я заказал. Он был этим очень доволен. На обложке единственного журнала были изображены привлекательные девушки на на разных стадиях раздевания. ”Гости больше не увлекаются книгами высокого класса, ” – сказал мне Динсмор. Он слегка толкнул меня локтем и напомнил, что я не понимаю гостиничный бизнес.

Ресторан, казался принадлежащим к другому миру. Он был полон. Метрдотель бросился к нам, поклонился и нас усадили около окна, и приняли заказ на выпивку. Атмосфера спокойной эффективности, казалось, покрывала комнату. Две рюмки появились перед нами, пока привлекательные меню были положены слева от нас. Элмер не казался счастливым. Ресторан, сказал он мне, был уступкой, доставшейся от предыдущего владельца. Он пытался выкупить аренду, чтобы он смог управлять им, так как. это было по настоящему выгодное дело. Сейчас у него только около десяти процентов. Я заметил, что большинство отелей теряет деньги на своих ресторанах. Он противоречил мне, показывая, как много народу даже в такой дождливый день.

На следующее утро я вернул свою машину, решительно поставил ее в гараже отеля и вернулся на прощальную встречу с Динсмором. Он спросил, каково мое мнение касательно его управления. Он комментировал снижающиеся стандарты сегодняшних рабочих, заметил, что у него постоянно возрастающие трудности с людьми, которые хотят сделать качественную работу и оплакивал тот факт, что гранд-отели, как у него, теряются среди мотелей.

Я просто не мог сказать Динсмору правду. Он все равно не поверил бы мне.

На прошлой неделе он позвонил снова. Отель был продан и должен был быть снесен, чтобы освободить место для административного здания. Он собирался принять предложение от сети мотелей для управления их сетью на восточном побережье. Он будет отвечать за тридцать четыре гостиницы и хотел, чтобы я был его гостем в одной из них.

Я с трудом мог ждать.

5