Оценка качества

Цель: Обеспечить выявление текущих и потенциальных несоответствий так, чтобы была возможность проведения объективной оценки и коррективных действий.

Оценка производства

Основные действия. Основная оценочная информация поступает из инспекционных и тестовых отчетов, составленных отдельно для каждого цеха предприятия. Сравнивая вводные данные с данными об отказах, можно установить процент отказов. Поскольку у большинства компаний есть такие системы, нет необходимость подробно на них останавливаться. Следует лишь отметить, что если не предоставляются верные и постоянные данные, такие системы становятся бесполезными. В конце концов, единственная цель сбора такой информации – предупреждение руководства о серьезных ситуациях. Такие системы должны использоваться для выявления конкретных проблем, требующих коррективных действий. О проблемах должен докладывать отдел контроля качества.

Оценка качества эффективна лишь тогда, когда предоставляет информацию, которую люди понимают и могут использовать. Поэтому, в отчетах все должно указываться прямо и выражаться в терминах типа «дефектов на комплект», «процент дефектов» и тому подобное. Вдобавок, наиболее частые дефекты должны классифицироваться исходя из серьезности, причины и ответственности. Это устраняет необходимость заниматься менее значительными вещами, в то время как более серьезные проблемы ожидают своего решения. Лучше всего сконцентрироваться на двух типах отчетов – это лучший способ использования информации:

1. Графики, отображающие тенденцию. Такие графики, выставляемые на обозрение еженедельно или ежемесячно, показывают текущее положение дел в каждой сфере. Руководство может использовать их для того, чтобы определить, есть ли какие-нибудь улучшения. Лучший способ использования таких графиков – установка конкретных целей. Графики, на которых сравниваются поставленные цели и реальная ситуация, следует регулярно показывать персоналу. Стенды могут обойтись очень недорого – дерево, бумага и цветная лента. Они должны быть достаточно большими, чтобы их было видно с любого рабочего места. Уменьшенные копии графиков можно раздавать менеджерам.

2. Определение проблемы. В каждом цехе должен быть инженер, ежедневно составляющий список деталей или приборов, вызывающих наиболее значительные или частые проблемы. Классифицируя их на основе серьезности, причины и ответственности, инженер по качеству создает почву для коррективных мер по отношению к задействованным рабочим. Не решенные вовремя и как следует проблемы, снова и снова продолжают свое путешествие по кругу коррективных мер. (Смотрите шаг 6).

Сбор информации. Инспекционному персоналу надо предоставить несложные бланки, на которых они будут записывать результаты своей оценки. Обязательно должна включаться следующая информация:

1. Номер и название детали; дата; фамилия инспектора и рабочего

2. Количество проверенных деталей

3. Количество деталей, оказавшихся бракованными

4. Подробное описание дефекта

5. В каком цехе и на каком этапе производства обнаружено

Наблюдающий за качеством или инженер должны рассмотреть каждый такой случай и помочь его классифицировать.

Собранная информация накапливается, и составляются таблицы. Выявленные проблемы перечисляются в порядке убывания частоты их возникновения и далее информация передается начальнику цеха и другим руководителям. По выявленным ситуациям должны тут же приниматься меры.

Комментарий: Не должно быть прощения тому, кто не владеет ситуацией.

Оценка сервисного обслуживания.

Запланированные программы повышения качества, производительности, прибыли и так далее, обычно применяются в производственных отделах. Там люди более организованы, работа постоянно оценивается и анализируется, и руководство осознает необходимость постоянного улучшения. Если программа хорошо обдумана и применена, она всегда дает результаты. Мы много знаем об улучшениях в области производства. Тем не менее, на промышленных предприятиях, как минимум половина сотрудников – так называемые «белые воротнички» или обслуживающий персонал, который даже не дотрагивается до продукции. В чисто сервисных компаниях, занимающихся страхованием, финансами, образованием, гостиничным бизнесом, почти все сотрудники подходят под это определение. В таких фирмах применение программ по улучшению обычно не проводится официально, так как трудно оценивать текущую ситуацию и, как следствие, трудно выяснить, есть ли вообще улучшения. Но именно такие люди занимаются компенсационными расходами, заказами, оплатой счетов, общением с клиентами, вообще направляют компанию по тому или иному пути – все это с помощью значков на бумаге. От этого «программного обеспечения» зависит, будет ли существовать компания.

Анализ показывает, что более 85 процентов этих бумаг содержат ошибку – как минимум одну. Эти ошибки не обязательно серьезные и не представляют собой огромной опасности, но их нужно найти и исправить. Эти исправления меняют весь процесс и с них начинается вереница лишних расходов. Стоимость исправлений составляет по меньшей мере 25 процентов от всех расходов при любой работе. Это означает, что один доллар из четырех тратится на переделывание и, как следствие, на то, что могло бы быть сделано. Для определения этой «стоимости времени», умножьте время, затрачиваемое каждым служащим на исправления на 3. Откуда берется цифра 3:

• Время, затраченное на первоначальное выполнение задания;

• Время, затраченное на исправление ошибки;

• Время, которое могло бы быть затрачено на выполнение нового задания, но было потеряно.

Сюда не включается стоимость обнаружения проблемы, которая может быть выше стоимости времени. Избавление от таких потерь очень важно для компании, и может даже послужить источником прибыли, особенно когда иссякают другие источники. Рассмотрим несколько типичных случаев возникновения «бумажных» проблем:

● Отдел, составляющий заказы, получает из отдела сбыта информацию, исходя из которой и составляется заказ. На основании этого заказа, цех производит продукцию с определенными спецификациями. Из-за того, что составитель заказа написал «зеленый» вместо «голубой», клиент получил не тот продукт. Все время, которое рабочие затратили на точное выполнение заказа, было в итоге затрачено впустую. Сами требования были указаны неправильно. Хуже всего то, что прежде чем будет найдена настоящая причина ошибки, будет предпринято множество ненужных действий.

● Служащие, ответственные за составление счетов, внесли в карту ввода компьютера неверную информацию. В результате компания не смогла получить скидку.

● Запустили в производство новый продукт. Оказалось, что надо внести 231 техническое изменение. Расследование показало, что все ошибки, кроме трех, оказались просто математическими промахами, неточностями в чертежах или обычными ошибками ненаучного характера, с которыми мы уже привыкли жить.

● Экономический отдел заявил, что на исправление ошибок служащих тратится больше, чем на все остальное.

● Служащий отеля дает гостю ключ от номера, который еще не убрали. В результате сам служащий, коридорный, горничная, и так далее затратили 15 или 20 минут на то, чего можно было бы избежать.

● Кто-то нажал не ту клавишу телетайпа. В результате очень занятого человека не встретили в аэропорту.

Для того чтобы избежать ненужных расходов и решить проблему, необходимы три вещи:*

1. Признание руководством того, что проблема существует. Этот шаг исключительно для руководства.

2. Метод оценки текущей ситуации. Это всегда было самой большой проблемой, когда речь шла об улучшениях в сфере «бумажной работы» и сервиса. В производственных цехах каждый шаг отслеживается отделом контроля качества и все рассчитывается до последней цифры. С «бумажной работой» и сервисом дело обстоит иначе. А жаль. Однако все можно оценить, если есть критерий. Для «бумажной работы», критерий – изменения, произошедшие из-за незапланированных отклонений от процедуры.

3. Программа для решения текущих проблем и предотвращения их повторного возникновения. В любой сфере деятельности время от времени происходят ошибки. Их надо исправлять. Исправления могут быть формальными (извещение об изменении заказа, набранный на компьютере документ, официальное письмо) или неформальными (замена, стирание, удаление). Независимо от того, как это делается, люди знают об этом, знают как это делать, знают как это подсчитывать. Нужно просто попросить их помочь в определении коррективных методов для подсчета необходимых оценочных процедур. Изображение результатов оценки в виде графиков – метод регистрирования прогресса или его отсутствия. Значение согласованной оценки для улучшения качества трудно переоценить. Без нее нет ничего. Сложности с оценкой стали причиной редкого применения таких программ, но теперь оценка может быть достаточно несложной.

Кейт попросила Билла вкратце рассказать команде о требованиях, предъявляемых к этапам оценки и об их цели, а также добавить любую информацию, которую он сочтет нужным. Билл сказал, что оценка, пожалуй, самый важный шаг программы, потому что благодаря ей можно увидеть результаты, неважно, плохие или хорошие.

«Особенно важно организовать оценку и зарегистрировать полученные данные, чтобы знать, есть ли у нас какие-нибудь продвижения вперед.

Есть две вещи, на которые надо непременно обратить внимание: Первое – мы должны создать согласованную систему оценки для каждого отдела; Второе – мы должны иметь такой метод демонстрации результатов оценки, чтобы все могли с этими результатами ознакомиться».

Отто наклонился вперед и сказал:

«Ты ведь не собираешься составлять что-то вроде графиков процентов дефектов и развешивать их по всем отделам на всеобщее обозрение. Или собираешься?»

Билл кивнул в знак подтверждения. Отто покачал головой.

«Не думаю что это хорошая идея. Я уверен, что покупателям не захочется, чтобы все знали об их проблемах, по крайней мере, когда они сами не знают о причинах этих проблем. И я уж абсолютно уверен, что наши поставщики не захотят, чтобы их имена развесили по всему предприятию. Ведь оценивая работу отдела закупок, мы оцениваем наших поставщиков».

«Да, все поступающая продукция проверяется инспекцией по приемке, и мы точно знаем, сколько товара принято, а сколько возвращено. Так почему же мы не можем использовать это как критерий для оценки?» – спросил Уилл Эллис.

«Я об этом и говорю, Уилл, – ответил Отто, – У нас несколько тысяч поставщиков. Просто неразумно составлять графики по каждому из них. И даже если мы это сделаем, никто не будет обращать на них внимания. Просто все станут говорить, что, мол, такие вот дурацкие у нас поставщики».

«Я провел по этому поводу кое-какое исследование, Отто, – сказал Аллен, – Думаю, есть метод, который стоит рассмотреть. Он называется «рейтинг поставщика». Все, что нужно делать, так это просто учитывать все ошибки, произошедшие по вине каждого конкретного поставщика. Таким образом получается рейтинг дефектов. Насколько я разбираюсь во всей этой системе, некоторые поставщики просто менее ответственные, чем другие, а подобный рейтинг поможет нам их выявить. Об этом ты не думал?»

«Тут мало просто думать. Вот я поговорю с ребятами из отдела закупок и посмотрю, что они скажут».

«Я думаю, – сказал Билл, – что нам придется обсудить специфический способ оценки с каждым отделом. С производством у нас проблем нет. Там у них принцип «производственного гетто» – все оценивается на месте. Нам нужно выяснить, какие отделы требуют особого внимания. Кадровый, маркетинговый и другие непроизводственные отделы предоставят нам информацию к концу недели. Должен заметить, что начальники отделов оценивают своих людей ежедневно. Если они не знают, что занести в таблицу, просто спросите их, кто их лучшие люди и почему они считают именно их лучшими».

Кейт облокотилась на спинку кресла: «Так…. Ты говоришь, что у нас будут всякие оценочные графики и таблицы, которые должны быть видны всем. Может, они будут даже свисать с потолка в каждом отделе. И вот с помощью этих графиков мы будем оценивать прогресс программы улучшения качества?»

Билл кивнул.

«Тогда надо очень внимательно и аккуратно собирать информацию. Очень важно, чтобы она имела значение. Оценка качества ведь будет иметь отношение к успеху самой компании».

Тут вмешался Ральф Лоуэлл: «У нас есть вся эта информация о проблемах, Кейт, но ее никто никогда не анализировал. Что если мы рассортируем ее в зависимости от того, к какому отделу она относится. Это поможет нам определить, куда следует бросить основные силы. Да и для самих отделов это было бы полезно».

Кейт засияла.

«Да это же прекрасное предложение! Люди из отдела качества смогут помочь?»

«Да. Мы немедленно проработаем вопрос с группой сервисного обслуживания. Я также предлагаю использовать результаты анализа в качестве отправной точки всей программы. Другими словами, эта точка будет показывать, где находилась компания, когда команда только начинала действовать».

«Договорились. Можем закончить собрание. Я собираюсь дать вам кое-какую информацию об оценке и о следующем шаге программы – стоимости качества. Это тоже своего рода оценка. Надеюсь, вы согласитесь ознакомиться с небольшой заметкой о стоимости качества. Это поможет нам иметь одинаковое представление о том, что это такое. Вся программа заключается в этом».

Все начали расходиться. Только Элис Вагнер, контроллер, продолжала спокойно сидеть, будто задумавшись о чем-то. Когда все это заметили, «массовый исход» приостановился. Кейт слегка обеспокоено спросила Элис: «Что тебя беспокоит, Элис? Уж не составляет ли твой бухгалтерский ум на нас балансовый отчет?»

Элис улыбнулась.

«Нет, Кейт, вообще-то я думала о том, насколько хорошо все у нас получается, и откуда у меня взялась уверенность в том, что все в итоге выйдет именно так, как мы предполагаем. Особенно эта стоимость качества. Я уже не первый раз об этом слышу, но мне никогда не удавалось вызвать у кого-нибудь к этому интерес. Ладно, это не относится к делу. А что касается дела, то поскольку вы все тут стоите и глазеете на меня, я чувствую, что мне нужно высказаться».

Большинство снова сели на свои места. Ральф и Аллен прислонились к стене. Вагнер редко выступала на собраниях, да и то лишь когда ее к этому подталкивали. Она уже сказала больше, чем за весь предыдущий год. Было ясно, что что-то ее волновало, и теперь она решила выговориться.

«Как только мы затеяли эту программу улучшения качества, меня сразу начал волновать вопрос, зачем нам все это надо».

Аллен подался вперед, но она жестом остановила его.

«Я все понимаю – некачественный продукт, некачественное обслуживание, и все это мы предлагаем нашим клиентам. И я также понимаю, что нужно принимать меры. Честно говоря, эти меры сильно припоздали. Я все это понимаю. Беспокоит меня вот что – почему мы избрали для решения проблемы такой необычный способ. Почему надо создавать команду, почему надо неуклонно и в строгом порядке осуществлять эти четырнадцать шагов. Ведь, в конце концов, мы просто собираемся начать делать то, что и так должны были делать.

Все это безусловно не для наших подчиненных; они с радостью станут выполнять все наши указания. Босс уже взял на себя вину за все происходящее, так что козла отпущения мы тоже уже не ищем. Так что я вообще не понимаю в чем проблема».

Ральф оживился: «Ты затронула самую суть».

«Да. Самую суть. А суть вот в чем – для меня очевидно, что большинство менеджеров, включая нас, так волнуются о настоящем дне и о настоящих и вымышленных проблемах, что мы просто неспособны планировать какие-нибудь коррективные или просто позитивные меры более чем на неделю вперед. Эта команда, эта долгосрочная исправительная программа настаивают на том, что мы должны планировать все заранее. Это возлагает на нас определенные обязательства и, что еще важнее, создает такую атмосферу, в которой мы можем честно работать, не боясь, что нас будут критиковать или подсиживать. Надо понять, что мы нарочно поставлены в такое выгодное положение и от успеха команды может зависеть успех или провал всего филиала.

И еще я хочу заранее дать вам кое-какую информацию. Как я уже сказал, я интересуюсь стоимостью качества уже не первый год, а несколько дней назад мы произвели подсчеты этой стоимости. Сообщаю вам, что стоимость качества составляет 20,2 процента от прибыли с продаж. Избавлю вас от сложной арифметики и сразу скажу – это 11 миллионов долларов в год. Так вот, друзья мои, хочу вам сказать, что нет ничего важнее чем снизить эту цифру до 4 процентов, то есть до 2,1 миллиона. Специалисты по качеству говорят, что это нормально и даже здорово. А разница – каких-то 9 миллионов! Мы можем добавить кругленькую сумму к нашей прибыли, если сделаем все как надо.

Итак, сегодня вечером я встречаюсь со своим персоналом. Мы попытаемся найти способ оценки бухгалтеров, табельщиков, аудиторов и всех остальных. Способ, к которому все будут относиться с уважением».

Какое-то время все сидели молча. Потом Ральф сказал: «Одиннадцать миллионов баксов за какие-то ошибки?! У тебя расписано подробно, откуда взялась такая цифра?»

«А я уж думала ты не спросишь, – улыбнулась Элис, – Да, у меня есть копии для каждого из вас. Заметьте, нет никакого заголовка и минимум объяснений. Я просто не хотела, чтобы конкуренты могли добраться до информации, которую им знать не следует. Здесь в основном учитывались расходы, связанные с физическим трудом. Я не считала инженерные изменения или работу «белых воротничков». Тем не менее, там почти все учтено.

Я исходила из цифры 17 000 долларов на человека на покрытие зарплаты и накладных расходов. В некоторых случаях эта цифра завышена, но в большинстве случаев занижена. Но в общем это честно. По-моему, вся эта картина приуменьшена».

Она раздала им бумаги с цифрами.

● Персонал сервисного обслуживания

(Который существует только для ремонта

и замены продукта) 281/17= $4 777 000

● Отдел качества (Большинство этих

сотрудников не понадобилось бы,

если бы мы все делали правильно) 187/17= $3 179 000

● Производственный персонал,

занимающийся ремонтом на дому 62/17= $1 054 000

● Гарантийные расходы $1 269 750

● Брак $620 241

Итого $10 900 000

После того, как все ознакомились с цифрами, воцарилась тишина. Наконец, Ральф спросил, означает ли это, что весь отдел сервисного обслуживания является целью программы улучшения.

«Вовсе нет, – ответил Ал, – Но когда мы исправим качество, у сервисной службы будет меньше работы. Во всяком случае, не столько, сколько сейчас. Но не надо чувствовать себя виноватым. Весь мой отдел тоже ответственен за это».

Какое-то время все молчали. Потом заговорил Уилл.

«Если мы решим проблему, мы сможем достаточно расшириться и нам не придется никого увольнять, но нам необходимо помнить, что речь идет о здоровье компании. Если мы не сделаем все как надо, у нас больше не будет шансов».

«Собрание окончено», – сказала Кейт.

ШАГ ЧЕТВЕРТЫЙ: