Постановка цели

Цель: Претворить обещания в жизнь, вдохновляя людей на установление целей для себя и свих подразделений.

Общие сведения:

Примерно через неделю после проведения дня «Нулевых Дефектов» руководителям следует спросить своих подчиненных о целях, которые они поставят перед собой. Попытайтесь получить 2 цели от каждого участка. Эти цели должны быть определенными и измеряемыми. Например:

• уменьшение дефектов на 20% за один месяц

• выиграть приз за хорошее хозяйствование на следующей неделе

Отступите от целей расписанных для дня «Нулевых Дефектов»; расписание автоматически улучшится при уменьшении дефектов (нулевые нарушения).

Дополнение: Постановка цели наиболее эффективна, когда персонал сам ее определяет, а не тогда, когда это делает за них руководитель. Но руководитель должен иметь кое-что в запас по этому поводу перед тем как проводить разговор с людьми.

Комментарий: Не позволяйте ставить легкие цели перед собой. Ставьте труднодостижимые цели. Устраивайте большой шум из-за успехов любой группы – прогресс есть начало.

Карл Альберт и его группа устроились вокруг стола; теперь после регулярных встреч друг с другом они чувствовали себя легко и свободно.

«Сегодня,» – сказал Карл, – «мы должны обсудить постановку целей. У меня есть несколько замечаний по ограничению в постановке целей. Я прочту их перед тем как мы начнем обдумывать их.»

Никто не возразил ему и он зачитал вслух: «Постановка целей необходима для группы людей, когда они решают чего хотят достичь, действуя как одна команда, а затем собирают показатели, отражающие достижения.»

Иверетт Смит сказал: «Это означает, что нам надо заранее выбрать чем мы собираемся заниматься.»

«Ив, это следует записать, ты выразил эту мысль яснее.»

Карл продолжил: «Постановка целей не является делом избранных или достижением, против которого выступит остальная часть группы.»

Марта усмехнулась:»Это заявление вселяет уверенность в том, что если ты не согласен с частью группы, то тебя не отправят в ссылку, как это случается в некоторых странах.»

Карл отложил инструкцию. «Итак, какую цель мы изберем для себя? Показатель дефектов в парной работе за последний месяц упал с 5.6 до 4.2. Может попытаемся снизить его еще?»

«Я думаю, что мы сможем его понизить, Карл. Сейчас, когда нам приходится переделывать нашу собственную работу, когда мы знаем наши проблемы и когда знамена будут менять цвет на передовой линии, я могу поспорить, что ощутимое улучшение возможно.»

«А что остальные думают по этому поводу?»

«Я практически уверена в том, что мы сможем снизить показатель дефектов в парной работе до 2-х в следующие 3 месяца, а к концу года он возможно еще снизится,» – утверждала Сэлли.

Карл покачал головой: «Ты говоришь о более чем 50-ти% снижении. Ты правда думаешь, что это возможно?»

«Да почему нет?» – сказала Марта. «Более того, мы можем побить все заводские рекорды по улучшению качества, если мы действительно этого захотим. Да нам ничего другого и не остается сейчас, не правда ли?»

Ив поднял руку: «У меня есть идея. Мне кажется, что наша система измерений неверная. Месяц или даже неделя – это слушком долгий период времени для сосредоточения на цели. У меня есть двоюродный брат, который был заядлым игроком. В конце концов он смог завязать с этим, пытаясь прожить каждый отдельно взятый день без игры. Просто он сосредотачивался на одном дне.»

«А как насчет одного часа?» – спросила Сэлли.

«В смысле?»

«Предположим мы сказали, что собираемся проводить день «Нулевых Дефектов» столько-то часов, а затем бросаем вызов любой другой группе на заводе побороть нас. Это было бы здорово.»

Карл взглянул на нее. Группа заволновалась. «Ты предлагаешь вместо того, чтобы ставить цели, основываясь на этих данных, ставить цель по работе без дефектов, скажем, на 20 часов, а затем предложить любой группе попытаться побороть нас? Но нам все же придется поставить цель на длительный период тоже.»

«Хорошо. Давайте на месяц вперед поставим перед собой цель: добиться снижения до 2-х дефектов в парной работе по таблице показателей. Но давайте договоримся, что инспекция будет докладывать каждый час. У меня есть большая доска дома и я принесу ее завтра утром. Мы напишем «почасовая работа группы «Нулевых Дефектов» на доске, а инспекторы будут ее заполнять.»

Карл откинулся назад: «Ну, народ, Вы молодцы. Давайте так и сделаем. Уверен, что остальные работники завода примут вызов.»

Группе работников потребуется 13 рабочих дней, чтобы получить полный 8-ми часовой рабочий день без ошибок. После этого периода работы без дефектов в рамках от 16 до 25 часов наступает повседневная обычная работа. Другие группы осваивают этот же метод. Счастливый Билл бегает по заводу, распространяя новости о том, кто каких успехов добивается. Инженеры, бухгалтеры, работники кафетерия – все соревнуются.

Таблица показателей отражает общее снижение дефектов. Внутризаводская стоимость переделки работы снизилась до 73% с тех пор, как программа была запущена. В области переделывания работы улучшение качества идет медленнее, так как инвентаризация большинства произведенных товаров была проведена раньше, чем данная программа вступила в силу и это усложняет ситуацию.

Хью, пользуясь своим балансовым отчетом, вспомнил все, что мог об этой инвентаризации и организовал специальный обзор и работу по переделыванию недостатков. Это означало, что новая продукция шла прямо к дилерам. Они прореагировали восторженно по поводу работающей продукции. Они оценили это. Выражение «дефекты за час» стало стандартным показателем. Всем понравилось, кроме инспекции, да они и так никогда не высказывают свое одобрение.

Карл и его группа получили одобрение: только на их доске разрешено было поместить золотую ленту почета.

ШАГ ОДИНАДЦАТЫЙ: