2. Применение методов поиска улучшений.
Существует два метода поиска улучшений – синтетический и аналитический. Синтетический метод применяют, когда можно представить видение будущего состояния (идеальный процесс).
3. Видение будущего состояния процесса (синтетический метод)
Идеальный (будущий) процесс картографируется на новом листе с использованием необходимых символов.
После описания будущего состояния процесса суммируется время прохождения процесса и находится время добавления ценности всего процесса. Далее вычисляется показатель эффективности будущего процесса.
4. Идеи – действия
При построении будущего состояния процесса рабочая группа должна рассмотреть все предложения членов группы, которые могут улучшить процесс и сделать его «идеальным». Для этого группа при преобразовании процесса должна использовать метод «мозгового штурма», после проведения «мозгового штурма» будущее состояние процесса должно быть картографировано. На этом этапе группа определяет, какие мероприятия необходимо выполнить, чтобы реализовать будущее состояние процесса, ответственных исполнителей и сроки исполнения мероприятий. Члены группы разрабатывают план мероприятий PDCA, кроме того, на данном этапе группа анализирует потери, используя аналитический метод.
5. Проверка плана мероприятий
Группа обязательно должна проверить, способствуют ли действия/мероприятия устранению потерь, и при необходимости произвести корректировку мероприятий.
6. Использование аналитического метода.
Данный метод применяется в случае, когда трудно представить в целом будущее видение идеального процесса.
Необходимо провести поиск потерь, анализ и их классификацию по различным признакам.
Примеры классификации потерь по признакам:
отсутствие стандартов на выполнение работ, в результате чего собирают не ту информацию, которая нужна, либо больше, чем нужно для проведения требующегося анализа, либо информация собирается не своевременно;
потери при обработке информации (звонки по телефону для поиска или уточнения информации, выполнение «ручных» документов, снятие ксерокопий с документов и т.п.);
ожидание: получения нужной информации, при согласовании или утверждении документов и т.п.;
недостаточный уровень обучения персонала: не знание методик обработки информации, не умение использовать новые программные продукты и т.п.;
не классифицируемые потери (прочие).
Используя метод «Идеи – действия» для каждого класса потерь, группа составляет план мероприятий PDCA, нацеленный на устранение потерь.
Группа, реализуя мероприятия согласно плану, оптимизирует процесс. В результате оптимизации процесса должен появиться стандарт работы (регламент, методика, процедура, инструкция и т.п.), в котором досконально описывают: кто и какую работу (действия) выполняет, в какие сроки выполняются действия, кому передаются результаты работы или информация и т.п. Стандарт, разработанный рабочей группой или лидером, утверждает руководитель подразделения.
При изменении характера работы в стандарт на процесс вносятся изменения. Для этого не реже двух раз в год руководители подразделений проводят экспертизу актуальности стандартов.
Примеры оформления VSM – анализа в отчете представлены на Рис.30а и 30б, на Рис.31 показан пример оформления VSM – анализа в процессе работы рабочей группы.
Оптимальность нового процесса, можно оценить по следующим показателям:
- по качеству конечного результата (продукция или информация), при этом оценивают количество официальных жалоб клиентов, неудовлетворенность руководства компании, жалобы исполнителей и т.п.;
- по действиям персонала при выполнении каждой процедуры, при этом процесс оптимален, если:
исполнитель осуществляет минимальный набор процедур (три – пять) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Если при выполнении процедур имеются исключения, то такие действия (исключения из правил) лучше выносить в отдельные процедуры;
разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза (например, 10-30 минут — это нормально). Если же на выполнение действия требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме процесса надо описывать в качестве исключения;
время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы не более чем на один день. Так, если юристу для проверки нестандартного договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не позднее чем через пять дней.
компактность и согласованность схемы процесса, для оценки которой используют следующие показатели:
число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше, идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие процессы), причем один «выход» — при правильном протекании процесса, а остальные — по исключениям;
число процедур одного процесса (оптимально — от 7 до 11; в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);
число возможных исключений, которое должно быть минимальным (так как каждое исключение — угроза для управляемости процесса);
число задействованных работников и подразделений.
Рис.30а Пример оформления VSM – анализа в отчете