Эволюция конкурентных стратегий в процессе реализации нововведений

Обратимся теперь к процессу эволюции фирм, действующих на различных этапах реализации достижений научно – технического прогресса. Учет специфики конкурентной стратегии разных типов компаний позволяет описать его механизм и установить на каких этапах решающей оказывается роль тех или иных фирм.

Роль первопроходцев играют мелкие фирмы-пионеры. Свойственное их основателям сочетание одержимости идеей с полной финансовой ответственностью за исход дела, обеспечивают предельную эффективность пионерских разработок. А небольшие размеры компании и ее невовлеченность в текущее производство создают организационные предпосылки успеха. Напомним и роль венчурного (рискового) капитала. Благодаря ему пионеры получают поддержку со стороны финансовых структур, а страна в целом – доступ к прорывным инновациям и связанным с ними свехприбылям.

Роль гигантских компаний на этом первом этапе НТП сравнительно мала. Они не приспособлены к подобному рискованному научному поиску. История знает мало примеров прорывных инноваций, которые бы родились в лабораториях фирм-гигантов и перевернули судьбу соответствующей отрасли промышленности. Скорее это исключения, как, например, гигантская американская корпорация «Дюпон», первая синтезировавшая нейлон – родоначальник всех искусственных волокон.

В целом же лидерство в осуществлении НТП переходит к фирмам-гигантам на втором этапе. Для них типично (каким бы несправедливым это ни казалось!) оттеснение новаторов от дальнейших стадий продвижения нового продукта на рынок.

Дело в том, что массовое тиражирование уже оправдавшего себя новшества по самому своему смыслу лучше всего решается крупной организацией. При благоприятных условиях (одновременное возникновение многих новых отраслей) эту задачу может решить и сама фирма-пионер, постепенно перерождаясь в крупную фирму. Но экономика только выигрывает от того, что чаще ей не приходится ждать, пока фирма-пионер дорастет до нужных размеров: массовое производство новинки с успехом осуществляет поглотивший первопроходца (или вытеснивший того с рынка) гигант.

Дальнейшее развитие процесса происходит на массовом, контролируемом гигантами рынке, где недавняя новинка уже превращена ими в стандартный товар. Эти условия заставляют все остальные фирмы искать способы избежать смертельно опасной схватки с гигантами. То есть, возникает тенденция к поиску ниш, к адаптивному научно-техническому прогрессу, приспосабливающему товар к специальным запросам отдельных групп потребителей. На рынок приходит разнообразие. Вместо одного (пусть самого хорошего!) товара появляется широкая палитра изделий на все вкусы.

Здесь центральная роль принадлежит специализированным фирмам. Они же способствуют распространению новой технологии, материалов и т.п. в другие отрасли. Ведь основная задача фирмы-специалиста состоит в том, чтобы выискивать и применять в своей отрасли для блага собственных придирчивых клиентов лучшие достижения, где бы и кем бы они первоначально не были сделаны. Рынок данного продукта достигает зрелости. Несмотря на это, четвертый, завершающий этап НТП, не равносилен техническому застою.

Гиганты продолжают текущее совершенствование товара. В этом ─ помимо его массового тиражирования ─ состоит их важнейший вклад в НТП. Только постоянное улучшение характеристик продукта позволяет крупным фирмам сохранять свои позиции на остроконкурентных массовых рынках. Если же гиганты пытаются затормозить прогресс, мощный удар им наносят универсальные фирмы, в частности, компании-копиисты. По существу, в борьбе с ними у крупных фирм есть только один надежный способ: постоянно быть на шаг впереди от подражателей, предлагать все новые и новые поколения товаров, пока те копируют предыдущие. Но роль фирм-подражателей не сводится только к стимулирующему воздействию на ведущих производителей. Она гораздо сложнее и крайне неоднозначна. С одной стороны, дешевые копии делают новинку доступной для небогатых потребителей. С другой стороны, сбивание цен уменьшает прибыль производителей оригинальных товаров и, следовательно, затрудняет финансирование разработок новых продуктов.

Выигрывают от любых заминок лидеров в деле улучшения товаров и специализированные фирмы. Пользуясь растущей неудовлетворенностью потребителей качеством стандартных товаров, они захватывают все новые сегменты рынка. Так постепенно сужается сфера господства гигантов, вынуждая их возобновить усилия по модернизации товара.

А тем временем новое поколение новаторов тяжким путем проб и ошибок готовит очередной прорыв в принципиально новой области и создает условия для нового цикла научно-технического прогресса.

Каждый тип компаний выполняет наиболее свойственные ему функции, а система в целом достаточно эффективно обеспечивает общественные потребности в основных видах технического прогресса: текущем, адаптивном и пионерском.

Еще более острой, чем организационная, является проблема финансирования. Преодолеть сопротивление рыночных сил и внедрить новую комбинацию предприниматель может лишь опираясь на кредит. Банковское финансирование для него является обязательным условием, тогда как рутинная деятельность фирмы, занятой привычным бизнесом, может в принципе обходиться и без кредита.

Ситуация обрисована предельно точно: гениальные изобретатели и одержимые новой идеей предприниматели обычно не рождаются миллионерами. Им необходимы заемные средства, а получить их далеко не просто. Напомним, что радикально новую идею большинство людей первоначально склоны отвергать. Поэтому первопроходцам в большинстве случаев была бы уготовлена классическая роль бизнесменов-неудачников, не будь в их успехе заинтересованы более широкие деловые круги. В этой роли выступают банки, сначала дающие кредит, а потом получающие его назад с огромными (плата за риск!) процентами. А по сложившейся к концу XX века на практике эти функции берут на себя венчурные (т.е. рисковые) фонды или фирмы.

Решение проблемы финансирования позволяет новатору завершить разработку конкурентоспособного товара. Революционные изобретения встречаются, впрочем, нечасто. Для большинства компаний поиск оканчивается неудачей. Те же, кто добиваются прорыва, вступают во второй этап развития - период бурного и на первых порах беспрепятственного подъема, связанный с выходом нового товара на рынок.

Так, внедрив в свои микрокомпьютеры новую элементную базу, американская фирма «Компак компьютер» всего за 7 лет смогла увеличить свой оборот со 111 млн. долл. до 3 млрд. долл. (рост почти в 30 раз!) и превратилась в крупный концерн с 6 тысячами занятых и заводами в США, Шотландии и Сингапуре. Схожее взрывное развитие демонстрируют и другие удачливые производители компьютеров. Впервые войдя в число 500 крупнейших американских корпораций в 1980 г., «Вэнг» к 1987 г. ─ в короткий период торжества созданного этой фирмой класса мини-компьютеров - обогнал свыше 300 фирм и занял 146-е место. Благодаря изобретению персональных компьютеров «Эппл» совершил столь же масштабный рывок всего за 5 лет.

Постепенно у компаний-первооткрывателей становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. Наконец, на новые возможности обращают внимание ведущие корпорации. Это служит переломным моментом и началом этапа массового производства.

Часто он выливается... в вытеснение фирм-первооткрывателей с рынка. Непривычные к конкурентной борьбе фирмы-пионеры оказываются вынуждены схватиться с неизмеримо более мощными соперниками, к тому же сильными именно в организации массового производства. Не удивительно, что большинству пионеров не удается устоять.

Так, в производстве персональных компьютеров первоначально отставший от своих мелких соперников гигант «ИБМ» быстро ликвидировал отрыв и всего лишь за 2 года превратился в лидера их выпуска. Его доля, еще в 1982 г. уступавшая доле сильнейшей из фирм-пионеров, к 1984 г. в три раза превысила ее.

Почему так легко утратили свои позиции новаторы? Ведь ранее мы убедились, что другие типы фирм умеют с поразительной цепкостью отстаивать свое лидерство. Конкретная причина в рассматриваемом нами примере связана с умелым использованием ИБМ внутрифирменных стандартов. Потребители ценят не только компьютер сам по себе, но и возможность использовать на нем наработанный за десятилетия банк программ, совместимость с машинами более высокого класса и т.д., но в этой сфере преимущество ветерана компьютеростроения «ИБМ» над новичками неоспоримо. Стоило концерну создать микро-ЭВМ, совместимую с остальными своими машинами и их программным обеспечением (знаменитый ИБМ-совместимый стандарт), и покупатели отвернулись от других производителей.

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие фирмы-пионеры. И даже те, кто справляются с первым натиском, еще долгие годы остаются очень уязвимыми. Ведь, уступив лидерство, они, по существу, превратились во второстепенных производителей массовой продукции, т.е. заняли на рынке позицию вице-лидера, чреватую многими опасностями. Так, даже не кризис, а лишь небольшое замедление роста электронной промышленности в конце 80-х годов привело на грань банкротства или потери самостоятельности знаменитые фирмы «Вэнг», «Контрол дэйта», «Нэшнел семокондактор», «Никсдорф». А к 1997 г. стало ясно, что шансы на выживание утратил и последний, самый знаменитый и удачливый из первооткрывателей персональных компьютеров – фирма «Эппл».

Другой вариант вытеснения пионеров был на практике реализован в биотехнологии. Плодами первопроходческой деятельности здесь также воспользовались крупные фирмы: на сей раз их оружием была финансовая мощь – они просто скупили пионеров. К середине 90-х гг. почти все успешно действующие биотехнологические компании были поглощены ведущими химическими или фармацевтическими корпорациями и продолжили свою деятельность уже в роли автономных подразделений концернов.

Немногие компании-пионеры, которым удается пройти все испытания, постепенно превращаются в крупные специализированные фирмы или даже вырастают в новых лидеров. В эпохи массового рождения новых отраслей таких удачливых пионеров больше (как уже отмечалось, так сложилась судьба автомобильных, электротехнических фирм в начале века). При более узком круге радикально обновляющихся отраслей, шансов выжить у новаторов мало. Так, из всех фирм-пионеров, создавших в 60-80-е годы сначала мини-компьютеры, потом персональные ЭВМ и, наконец, рабочие станции, на вершину корпоративной пирамиды пробилась только “Эппл”.

Венчурное предпринимательство. Организационные формы венчурного предпринимательства

Венчурное предпринимательство имеет многочисленные организационные формы. Среди них - "независимые", чаще всего мелкие инновационные фирмы с использованием капитала инвестиционных фондов; внедренческие фирмы, организованные на паевых началах промышленными корпорациями (так называемые внешние венчурные фонды корпораций), "внутренние" венчурные отделы корпораций, основой которых является выделение предпринимательской группы в качестве самостоятельного венчурного подразделения («спин офф»).

Возможны и другие варианты классификации венчурного бизнеса, поскольку его организационная структура гибка, динамична, легко взаимодействует и комбинируется с другими структурами, порождая все новые и новые формы.

Корпорации стремятся к тому, чтобы сделать относительно самостоятельными те занятые НИОКР подразделения, деятельность которых сопряжена с наибольшим коммерческим риском. Для этого создаются внутренние венчурные отделы, обладающие достаточной самостоятельностью и всеми преимуществами мелких инновационных фирм. Эти подразделения имеют матричную структуру управления, действуют как временный коллектив, работающий по определенной целевой программе. В него входят инженеры, конструкторы, проектировщики, специалисты по информационному обслуживанию производства, маркетингу, управлению.

Часто внутренние венчурные секторы возникают и как результат распродажи корпорациями неэффективных исследовательских подразделений своим же сотрудникам. Это достигается путем выпуска мнимых акций рискового капитала, называемых "фантомами” и имеющих хождение только в рамках фирмы. При успехе на рынке такие внутренние акции обмениваются на настоящие. Наряду с фондами венчурного финансирования, таким образом, рисковый сектор использует в качестве капитала личные сбережения самих исследователей.

С помощью венчурного финансирования при активной организации внутренних рисковых служб корпорации становятся чрезвычайно активными в завоевании новых сфер. Автономность венчурных подразделений существенно снижает риск, возникающий как результат диверсификации производства. В условиях усиливающейся конкурентной борьбы внутренний «венчур» является наиболее взвешенным, осторожным и, вместе с тем, наименее капиталоемким способом проникновения в новые отрасли производства.

Другой организационной формой венчурного капитала является так называемый внешний «венчур», представляющий собой закономерный шаг в развитии внутреннего «венчура». Вырастая из «спин офф», молодая фирма вступает в контакт с другими корпорациями, создавая на акционерных началах совместные фонды венчурного финансирования. Организационные структуры подобных образований могут быть очень сложными, многоступенчатыми, многовариантными. Так, одной из самых крупных венчурных структур может считаться научно-исследовательский консорциум. В настоящее время в США зарегистрировано примерно 60 таких консорциумов. Наибольшее распространение они получили в микроэлектронике и создаются при содействии государства для выполнения крупнейших программ космических исследований.

Можно определить мотивы крупного бизнеса при создании специализированных венчурных объединений. Корпорации участвуют в “грюндерстве” по нескольким соображениям: во-первых, это связано с доступом к новейшей технологии; во-вторых, новые фирмы, оставаясь формально самостоятельными, часто расширяют хозяйственный комплекс корпорации, поскольку работают преимущественно по ее заказам; в-третьих, корпорация получает базу в смежных отраслях, которые могут стать объектом диверсификации в будущем; в-четвертых, риск вложений в новую технологию делится между корпорациями и инвесторами, поставляющими венчурный капитал.

Процесс отбора наиболее приспособленных к требованиям рынка фирм жесток. Банкротство несостоятельных конкурентов является повсеместной реальностью. Такова плата за ускорение научно-технического прогресса и структурную перестройку. Правда, стоящие идеи чаще всего не гибнут вместе с той компанией, которая первой пытается их внедрить в производство. Коммерческий провал фирмы-инноватора ведет к покупке ее активов более мощными соперниками, к реорганизации производства и управления. Но для творца самой идеи это чаще всего гибель надежд на личный успех в бизнесе.

Какой-то период фирма-инноватор, укрепившись на рынке, может пользоваться фактической монополией, извлекая избыточную прибыль из своего положения. Однако вскоре “молодая” отрасль пополняется новыми, жаждущими высоких прибылей конкурентами. Борьба мелких одиночек превращается в подлинные схватки гигантов.

После вторжения ИБМ в сферу производства персональных компьютеров десятки мелких фирм, мечтавших утвердиться здесь вслед за “Эппл”, потерпели крах. На американском рынке помимо двух ведущих конкурентов заметно присутствие лишь ряда японских моделей и компьютера совместного производства фирмы АТТ (США) и “Оливетти” (Италия), которые пока не вышли из борьбы.

В своем развитии фирма-новатор проходит несколько этапов. На первом этапе компания-пионер внешне почти никак себя не проявляет: в недрах мелких и средних фирм идет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. По существу фирма находится еще вне рыночных отношений. Она только тратит средства на опытно-конструкторские работы, не поставляя на рынок ничего взамен. Да, собственно, и тратит-то она средства, полученные извне, не заработанные в рамках собственного бизнеса. В этом смысле она больше похожа не на фирму, а на государственную лабораторию, "сидящую" на бюджетном финансировании.

Надо, однако, отметить, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством. Разумеется, и то и другое важно, но в деятельности фирмы должно быть подчинено главной задаче - подготовке конкурентоспособного товара.

Скрытый характер подготовительной дорыночной работы делал ее практически незаметной вплоть до последних десятилетий, когда распространились такие организационные формы, как технологические парки и венчурный капитал. Дело в том, что на первом этапе, когда фирмам-пионерам предстоит наладить труднейший процесс внедрения или коммерциализации открытия, сами новаторы еще очень бедны и слабы. Им трудно организовать оснащенные новейшим оборудованием лаборатории и опытные производства, что снижает шансы на успех в и без того трудном деле. Пионеры остро нуждаются в поддержке.

Реакцией на эту потребность и стали технологические парки. Они представляют собой "общую крышу" для компактного размещения нескольких мелких пионерских компаний, которых туда привлекает подготовленная площадь (помещение, коммуникации, оборудование для совместного использования), а также организационная инфраструктура (возможность контактов с учеными известного исследовательского центра и специалистами крупной промышленной корпорации). На практике технологические парки обычно выглядят как комплекс цехов, оснащенных многообразным лабораторным и мелкосерийным оборудованием. Неподалеку находится административное здание с крошечными офисами многочисленных пионерских фирм, которые арендуют площадь в технологическом парке. Весь комплекс сооружений обычно располагается вблизи университетского центра и невдалеке от заводов крупных фирм.

Технологические парки являются одним из эффективных инструментов ускорения научно-технического прогресса в стране. Впервые они появились в США, а затем при поддержке государства были насаждены в странах Западной Европы и в Японии.

Концентрация фирм-новаторов в технологических парках впервые позволила оценить масштабы пионерского бизнеса. Они оказались огромными. Только в США действует около 150 парков, крупнейший из которых (знаменитая "кремневая долина" - родина микропроцессоров и больших интегральных схем) объединяет около 3 тыс. мелких и средних электронных фирм, на которых работает до 200 тыс. человек.

Благодаря технологическим паркам решающий вклад фирм-пионеров во внедрение новшеств принципиального характера впервые стал наглядно заметен.

Научно-технический прогресс в рыночной экономике имеет одну парадоксальную особенность: большую часть научных и опытно-конструкторских работ (НИОКР) проводят одни компании, а наиболее значимые результаты получают другие.

В самом деле, подавляющая часть научных исследований осуществляется крупнейшими корпорациями. В странах "Общего рынка", например, 2/3 всех промышленных исследований выполняют крупные фирмы с числом занятых более 5 тысяч человек. Тем не менее, принципиальные нововведения, меняющие лицо всей промышленности, с какой-то фатальностью раз за разом оказываются не следствием усилий лидеров, а результатом деятельности мелких, ранее неизвестных фирм. Но тоже не всяких мелких... Дело в том, что большинство небольших фирм научными исследованиями совсем не занимается.

Что же представляют собой необычные мелкие предприятия-пионеры, составляющие ничтожное меньшинство действующих на рынке компаний, но являющиеся авторами большинства радикальных нововведений?

В особом значении мелких фирм-пионеров в развитие научно-технического прогресса (НТП) легко убедиться, рассмотрев происхождение корпораций, внесших наибольший вклад в развитие новых отраслей.

В начале XX века новейшими отраслями были органическая химия, автомобилестроение, авиационная промышленность и электротехника. Объективно наилучшие стартовые возможности для их развития имели крупнейшие машиностроительные, металлообрабатывающие и металлургические компании того времени. Они обладали огромным опытом в смежных областях техники и достаточными ресурсами для финансирования проектов. Но гиганты упустили свой исторический шанс. В итоге практически все крупнейшие компании возникших тогда отраслей ведут свое происхождение от мелких пионерских фирм начала века, а многие и сохраняют в названии имена своих основателей («Сименс» и «Форд», «Вестингауз» и «Рено», «Даймлер-Бенц» и «Боинг»). Интересно, что даже, когда крупные фирмы участвовали в становлении новых отраслей, то не оказывали им должного внимания. Так, металлургический король «Крупп» свернул начатое было производство грузовиков.

После войны уже самим представителям новых отраслей, к тому времени выросшим в крупные фирмы, мало помог опыт предыдущего поколения гигантов. И лидером в производстве ЭВМ стал до того никому не известный изготовитель перфорационных машин «ИБМ», а мощные «Дженерал электрик», «Сименс» или «Филипс» свой огромный потенциал (познания в радиотехнике! Напомним, первые компьютеры работали на радиолампах) использовать не смогли.

В наше время та же история повторилась с персональными компьютерами и рабочими станциями, повторяется и с биотехнологией. Неоспоримый лидер в мировом производстве вычислительных машин ─ американский концерн ИБМ недооценил значение персональных ЭВМ. У истоков нового дела опять оказалась не устоявшаяся компания с сильными позициями в смежной области, а новички-пионеры («Эппл» и др.).

Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии («Джинентек»), а также в более прозаических отраслях. Так, подбирая франчайзеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания ("конвейерное" приготовление и раздача блюд).

Главный фактор силы фирм-пионеров связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.

Эпохальные изобретения не делают по заказу. Еще до начала разработок можно уверенно утверждать, что шансы на успех минимальны. Здесь-то и сказывается разница стратегий. В массовом производстве, где подготовка выпуска нового товара стоит очень дорого, ошибки недопустимы и крупная фирма старается избегать непроверенных прожектов. У пионерской компании ─ другая правда. Она верит, что реализация ее технических идей перевернет рынок... и в 85 случаях из 100 кончает банкротством (данные за 80-е годы по США).

Но ведь в 15 случаях на долю первопроходцев выпадает огромный технический и финансовый успех! Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм – пионеров.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков-энтузиастов нового направления, чем на коммерческое предприятие. Американский экономист Дж.В.Вильсон говорит о них, как о "компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли". А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает ─ перед фирмой встают прозаичные задачи удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта, повышения рентабельности и т. д.

Вслед за этим результаты инновации проходят испытание рынком. На краткий миг выбравшись за рамки рутинного кругооборота, предприниматель вынужден вновь подчиниться ему. Успех или неуспех нововведения зависит от объема спроса на новый товар, его цены, издержек и т.д., то есть определяется обычными рыночными силами. Возможность проявить новаторские способности далеко не одинакова в компаниях, придерживающихся разных стратегий конкурентной борьбы.

Текучка и постоянный вал сиюминутных проблем, типичный для всякого крупного производства, объективно заставляют руководителей фирмы массового производства уделять основную часть своих усилий рутинной деятельности. Но важнее всего, что крупное производство не прощает ошибок: дорогостоящее оборудование для массового тиражирования продукции не может создаваться под проблематичные проекты.

В специализированной компании полет предпринимательского творчества сдерживается узкой специализацией ─ любые, даже перспективные идеи неизбежно отбрасываются, если они выходят за рамки избранной ниши. Оба типа компаний должны жить в мире с рыночными силами, а не яростно противоборствовать им. Тем более неуместны научно-технические прожекты в мелкой фирме, действующей в сфере обычного бизнеса: трудно даже представить булочную, автомастерскую или парикмахерскую, ведущую обширные научные и опытно-конструкторские работы.

Иное дело ─ фирма-пионер, основанная энтузиастами нового технического направления. Рассмотрим более подробно причины, обеспечивающие ее большую приспособленность к деятельности, вызывающей ─ как мы видели из исторического экскурса — радикальные перемены в экономике.

Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над нововведением радикального характера, чтобы обеспечить успех проекта. Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца), вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это делает малую фирму фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества.

Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характером первопроходца ─ другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли в крупной фирме кого-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ очевиден ─ по приказу открытия не делают.

Далее в компании–гиганте или специализированной компании первопроходцу труднее выдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он там появится. В пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники. А среди исследователей, работающих в крупной фирме, энтузиаст наверняка наткнется на сильных критиков. Поэтому оптимальная форма коллектива, работающего над прорывной инновацией ─ группа с сильным лидером, ─ преобладает в компаниях–пионерах и редкость в других фирмах.

Сильное сопротивление большинства слишком радикальной идее рождает проблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть ее защитником. И опять это условие автоматически выполняется у новаторской фирмы, так как глава фирмы-пионера и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такого покровителя может и не быть. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречать необычную идею в штыки.

Конкурентная стратегия пионеров сильна тем, что лежит в иной плоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать: изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньше рискует, чем пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В первом случае талант и фанатичная преданность делу дают хоть минимальную надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупный концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимается подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна. В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую в крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями клиента.

Иными словами, предсказуемый, текущий научно-технический прогресс ─ вотчина крупных фирм и специализированных производителей, а рискованные прорывы в неизвестное - шанс пионеров. Подтверждением этого своеобразного разделения труда в области НТП может служить состав основателей фирм-новаторов: ими становятся в большинстве случаев либо ученые, либо бывшие высокопоставленные служащие крупных концернов. Присутствие ученых вряд ли требует комментариев.

А вот участие выходцев из крупных фирм симптоматично. Ведь эти люди прекрасно ориентируются в технической политике гигантов. Очевидно, собственное дело представляется им единственной возможностью реализации определенных научных идей, которые в рамках концерна заведомо не найдут развития. Иначе попытка в одиночку "переиграть" весь мощный исследовательский аппарат покидаемой фирмы была бы самоубийственной и, конечно, не получила бы массового распространения.

Это не обреченная попытка слабого бросить вызов сильному, а стремление воспользоваться преимуществами первооткрывателя, противопоставить силе быстроту, достигнутое опережение во времени. Первое преимущество пионеров в сфере прорывного НТП связано с их готовностью нести огромные, почти неприемлемые риски. Очевидно, что для занятой уже налаженным солидным делом фирмы опасно ввязываться в разработку радикальных нововведений. Они вполне могут провалиться и на собственно исследовательской стадии и при выведении нового товара на рынок. При этом неизвестно, сколько на них уйдет денег, и непонятно, когда проект будет (если будет) завершен. Отвлечение значительных средств на такую авантюру может грозить для гиганта или специализированной фирмы существенным ущербом основному бизнесу. Не вызывает сомнений, что в отношении рисков улучшающие нововведения более безопасны и предсказуемы, а значит, и привлекательны для этих фирм.

Фирма - пионер смотрит на всю ситуацию под совершенно иным углом. Стоящий во главе нее энтузиаст нового дела абсолютно уверен как в технической возможности реализовать проект, так и в блестящей дальнейшей судьбе его детища на рынке. Не будь у него такой уверенности, он просто не был бы энтузиастом. Возможные задержки со временем реализации проекта также не пугают его. Ведь формируемая им фирма не ведет текущего производства. Ей нет нужды выпускать новинку к строго определенному сроку (скажем, к началу модельного года, когда все основные конкуренты обновят ассортимент). Беспокоит его лишь проблема денег - как она решается, мы рассмотрим ниже.

Уточним. Дело не в том, что все перечисленные риски для новатора перестают существовать. Суть - в другом, а именно: в естественном отборе среди потенциальных основателей фирм - пионеров. В пионерский бизнес идут только те предприниматели, которые именно к этим рискам нечувствительны.

Потенциальные результаты радикального нововведения: создание принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление рыночных позиций - желательны для любой компании.

Но в равной ли степени? Мотивация новатора носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля, вертолета, радиоприемника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху. Можно ли ожидать того же от служащих фирмы, в основном занятой другим делом?

Во-вторых, для главы фирмы–пионера успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф. Но будут ли люди с устойчивым положением так рисковать из-за него, и так стремиться к его достижению, как человек, для которого успех ─ единственный способ не стать неудачником?

Успех фирмы-пионера часто служит прелюдией к серьезному испытанию: ей надо научиться удовлетворять массовый спрос. Источник трудностей этого рода связан не только с недостаточным опытом фирмы, но и со стремительностью процесса.

Как правило, первоначальных производственных мощностей фирмы-пионера хватает для удовлетворения небольшого спроса потребителей, до этого времени производство еще может носить мелкосерийный характер. А дальше наступает критический момент. Именно в это время рынок должен снабжаться товарами без всяких заминок, так как его активно пробуют большинство потребителей. Но производственные мощности уже исчерпаны.

Положение осложняется тем, что конкуренты уже осознали коммерческую перспективность новинки. Если фирма-пионер промедлит с удовлетворением становящегося массовым спроса, они займут ее место лидера. Если же фирма форсированно введет в действие новые мощности, велик шанс, что она финансово перенапряжется и станет легкой мишенью для поглощения.

Для фирмы-пионера из этой ситуации есть только один выход - не допустить ее возникновения, заранее приготовившись для перехода к массовому производству. Для гигантов критический момент, напротив, является самым удобным временем перехвата инициативы.