Планирование выпуска продукции

Суммарный объем спроса на все товары и услуги, создаваемые производственной системой, называется совокупным спросом. Совокупный спрос за тот или иной месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить, например, в трудозатратах, в человеко-часах или в часах работы оборудования. Планирование выпуска продук­ции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать производственную систему с учетом изменений совокупного спроса. Агрегированный план выпуска продукции обычно разрабатывается на конкрет­ные периоды (например, помесячно) в течение всего планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого периода, охватываемо­го планом, необходимо определить две переменные:

1. объем производства в данный период;

2. количество рабочих, используемых в данный период.

Можно выделить три основные, или "чистые", стратегии планирования совокупного объема производства. Их называют "чистыми", по­скольку в каждой свой отличительный подход к решению проблем, связан­ных с изменением объема спроса.

Стратегия "постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы" предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Ясно, что поскольку объем производства остается постоянным, нет никакой необходимости изме­нять численность нанятых рабочих. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют увеличением или уменьшени­ем производственной продукции или портфеля отложенного спроса кли­ентов. Такой принцип часто используют в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой про­дукции или создание портфеля отложенных заказов.

При реализации стратегии "переменный объем выпуска при по­стоянной численности рабочей силы" объем выпуска изменяется в за­висимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгу­лов или передачей части объема работы субподрядчикам. Этот принцип применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифициро­ванная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или порт­феля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Стратегия "переменный объем выпуска при переменной числен­ности рабочей силы" предусматривает наем и увольнение рабочих в со­ответствии с изменениями объема производства. Такая стратегия прово­дится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно.

Практически для любой производственной системы одна из этих стратегий подходит для разработки оптимального плана производства с минимальными общими затратами. Однако в реальных планах производ­ства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Дело в том, что практические ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом запасов, количеством сверху­рочных), часто делают "чистые" стратегии невыгодными.

Множество предприятий по всему свету применяют систему орга­низации материально-технического снабжения и управления запасами, которую можно назвать "на всякий случай" (just-in-case). Смысл заклю­чается в следующем. Предприятия стремятся поддерживать у себя внут­рипроизводственные запасы сырья и полуфабрикатов в больших количествах, постоянно загружая рабочих и оборудование на тот случай, если вдруг что-то случится. Согласно этой теории, на каждой стадии техноло­гического процесса должны создаваться свои "буферные" запасы и заде­лы, чтобы при сбое на одном участке производства не слишком пострадали остальные. Такой подход призван снизить издержки, связанные с переналадкой оборудования на новый режим работы, поскольку маши­ны загружены выпуском больших партий изделий достаточно длитель­ное время.

Цель создания запасов — обеспечение определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимос­ти непрерывных поставок.

Существуют три основных типа запасов:

1. запасы исходных материалов, закупленных комплектующих де­талей и расходуемых материалов для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве;

2. запасы так называемого "незавершенного производства", созда­ющие определенный буфер между последовательными производствен­ными операциями;

3. запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью производственной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Какая именно система окажется наиболее подходящей для управле­ния материально-техническими запасами обусловливается видом спроса на ту или иную статью запасов. Спрос может быть зависимым или неза­висимым по своему характеру.

Говорят, что предмет имеет зависимый спрос, если его использова­ние прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует в основном на материалы и комп­лектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности.

Если спрос на предметы снабжения не обусловливается планами производства других изделий, то говорят, что такие предметы пользу­ются независимым спросом. Спрос на большинство готовых изделий, а также на изделия, находящиеся в оптовых и розничных торговых запа­сах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос. Изготовитель ЭВМ, например, может производить ка­кие-то печатные платы, применяемые в ЭВМ. Определенная часть спро­са на эти платы будет, конечно, обусловливаться планами производства ЭВМ, в которых они используются. Однако часть плат могут заказывать торговцы для ремонта и модернизации существующих ЭВМ. Системы управления заказами с независимым спросом могут быть двух видов: с фиксированным количеством и с фиксированным временем.

В системах с фиксированным количеством постоянно контролиру­ют уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уров­ня, выдается заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе являются уровень, при котором повторяется заказ, и заказыва­емое количество.

В системах с фиксированным временем заказы на восполнение раз­мещаются с заданной периодичностью, например раз в две недели. Зака­зываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка.

Система управления запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется планированием материальных потребностей. Систе­мы планирования материальных потребностей используют преимуще­ства того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования материаль­ных потребностей заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего произ­водства. В современных условиях снижение уровня внутрипроизводствен­ных запасов непосредственно способствует повышению производитель­ности. Недаром столько усилий тратят японские фирмы, чтобы сокра­тить у себя внутрипроизводственные запасы. Число таких компаний бы­стро растет и в США. Но помимо увеличения производительности сни­жение внутрипроизводственных запасов сопряжено с другими выгодами для предприятия. Уменьшение «незавершенки» предполагает ориентацию на самых быстрых и надежных поставщиков и субподрядчиков, на по­купку только первоклассных и высококачественных комплектующих изделий, снижение уровня брака и числа поломок технологического обо­рудования, ускорение всех производственных процессов.

Следует отметить, что, просто передвинув за ворота своего предприятия внутрипроизводственные запасы, снизить их уровень нельзя. Перекладывание своих проблем на плечи субподрядчиков не решает воп­роса. Такое стремление ведет предприятие к неминуемой катастрофе. Глав­ное — понять, что высокий уровень внутрипроизводственных запасов — не причина, а симптом низкой эффективности производства и качества работы. Следовательно, долгосрочная, рассчитанная на перспективу про­грамма по снижению внутрипроизводственных запасов должна быть на­целена на устранение причин этого явления. А среди мероприятий не первом месте должны стоять уменьшение неустойчивости объема выпус­ка изделий, повышение надежности работы оборудования, снижение сроков его переналадки. Ликвидация постоянных изменений в графике производства и режиме работы, отказ от услуг поставщиков, которые не могут доставлять комплектующие в срок.