Зрелость — paEi

После стадии Юности, когда организация вступает в состояние Зрелости, в сти­ле управления должен делаться акцент на I. Почему?

В культурах периода Зрелости роли Р, А и Е исполняются не лидером, а други­ми менеджерами. Роль лидера состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интег­рировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурирован­ной организации, и задавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должностях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р и А делегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.

В любой точке жизненного цикла необходимы такие стили руководства, кото­рые будут вести организацию с ее текущего этапа на следующий. В период Зарождения организационная культура требует руководства, способного мечтать, — paEi, а когда эта культура обеспечивает рождение организации, она требует руко­водства, способного действовать, — PaEi; когда же организация вступает в пору Юности, то ей требуется А, чтобы обуздать тенденции этапа Детства и не допустить, чтобы организация перегрузила саму себя. Функциональный стиль стадии Юности описывается как pAEi. Для достижения Зрелости теперь требуется I, а для сохранения этого состояния — Е. Желательным функциональным стилем для стадии Зрелости должен быть стиль paEI.

Достичь Зрелости не просто. Удержаться в этом состоянии еще труднее. Когда организация, достигшая Зрелости, начинает утрачивать дух предпринимательства (Е), она начинает выходить из этого состояния. Почему же потеря Е становится причиной старения? Е обеспечивает гибкость; оно является той активной силой, которая проводит изменения. Если организация больше не может реагировать на внешнюю среду, она мертва. Утратив Е, она перестает быть активной. Позднее по этой причине она теряет возможность реагировать на внешние факторы. Организация лишается роли Р, когда перестает удовлетворять потребности клиентов, и если она не получает поддержки извне, то становится функциональной и умирает.

То, как ведет себя организация после прохождения стадий Зрелости и Старения, может быть объяснено ослаблением Е. Различие между администраторами (А) и предпринимателями (Е) состоит в том, что для предпринимателя разрешено то, что не запрещено. Для администратора же запрещено все, что не разрешено. Быть администратором легче, чем предпринимателем: это менее рискованно и хлопотно. Люди, привыкшие следовать установленным порядкам и правилам, испытывают трудности, когда им приходится проявлять творческую инициативу и идти на риск. Их прошлый опыт использования системы вознаграждения действует против их креативности. Организациям необходимо теперь внедрять новые системы вознаграждения, развивающие другой стиль работы и другую культуру.

График жизненного цикла показывает, что период Зрелости находится не на вершине колоколообразной кривой. Почему? На стадии Зрелости еще присутствует предпринимательство (Е) — источник гибкости, который обеспечивает жизнеспособность организации, описываемую в терминах как PAEI. Почему же организация движется к вершине кривой?

Колоколообразная форма кривой отражает организационную жизнеспособность, т.е. способность организации быть эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Организационная жизнеспособность действительно продолжает возрастать, хотя и с замедляющейся скоростью: организация теряет свое Е.

Зрелость — это не краткий момент времени. Это процесс. Движение вперед лучше, чем постоянное нахождение в одном месте.

Когда А развивается, а Е возвращается, то три роли — Р, А и Е — должны научиться синхронно взаимодействовать друг с другом. В этом заключается задача стадии Зрелости. Если организация хочет преуспеть, она должна развивать I — причем в полную силу. Чтобы вернуть Е, ей необходимо заново создать себя, переопределить свой бизнес и выработать новое мощное объединяющее видение. Чтобы гарантировать развитие I, организация не должна полностью доверять этот процесс создания только внешним консультантам. Организация должна работать вместе со специалистами, способными облегчить ей решение этой задачи, но сама роль I, которая до этого момента исполнялась основателем или лидером-предпринимателем или же подменялась ролью А, должна быть узаконена во всей организации. Необходимо, чтобы I стала организационной, а не индивидуальной ролью. Подобным образом новое организационное Е также не должно быть индивидуализированным. Процесс управления интеграцией (I) всей организации (pae I) должен создавать организационное предпринимательство (Е) и культуру paEI стадии Зрелости.

Организация находится в состоянии Зрелости, когда она является эффективной и продуктивной в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Однако акцент здесь делается на долгосрочности. Так как ни одна организация не может в равной степени ориентироваться и на краткосрочную, и на долгосрочную перспективу, то стадия Зрелости больше ориентируется на долгосрочное EI, чем на краткосрочное ра. А поскольку эффективность и продуктивность также конфликтуют друг с другом, то Зрелость представляет собой состояние организации, в которой процесс I, столь же важен, как и Е.

Как же происходит старение организации? Старение — это результат утраты Е. Именно Е является тем, что дает организации жизнь, поэтому его потеря вызывает организационную смерть.

Старение — РАеI

Стадия Старения состоит из трех этапов: Упадка, Стабилизации и Выживания.

На этапе Упадка предпринимательство (Е) ослабевает. В то время как Е ослабевает, интеграция (I) — ориентация людей — усиливается.

I усиливается на фоне ослабления Е потому, что организация становится успешной и жизнеспособной: ее борьба за выживание протекает в менее острой форме. Организация может позволить себе роскошь обратить свое внимание на себя, на взаимодействия между ее работниками и на те ценности, которые определяют поведение людей.

С учетом дискуссии о взаимосвязи между осуществлением (Р) и предпринимательством (Е) вам должно быть понятно, что если Е будет достаточно долго находиться на низком уровне, то Р в конце концов также снизится. Этот результат приводит компании на этап Стабилизации.

Лидерам организаций, находящихся на этапе Упадка, необходимо замедлять организационной старение. Теперь им надо начинать грести против течения. Им требуется не только Е, но также и Р. Вскоре, на этапе Стабилизации, Р начинает ослабевать. На этом этапе организации необходимо отступить назад, чтобы скон­центрироваться на своих основах — трезвых решениях, которые могут одновременно предусматривать блокирование одних действий и ускорение других. По­скольку на этапе Стабилизации организации теряют Р, то функциональный стиль, замедляющий их износ, описывается как PaEi.

Стиль PaEi, необходимый на этапах Упадка и Стабилизации, отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Стабилизация требует привлечения профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления — профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Они долж­ны уметь принимать решения и обладать видением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Компаниям для стабилизации своего положения необходимо определить, в чем теперь состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к сво­им клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что, чем они уделяют во­просу как. Следует выводить как из почему и что, а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль PaEi.

В организациях, находящихся на этапе Стабилизации, наблюдается затишье перед бурей. Люди предпочитают не конфликтовать друг с другом.

Они просто капитализируют свои прошлые достижения и спокойно почивают на лаврах. Сравнение балансовых отчетов таких организаций и организаций, находящихся на стадии Зрелости, показывает, что организации на этапе Стабилизации более ликвидны, потому что они берут на себя меньшие риски. Они более ориентированы на внешние показатели и на безопасность, чем организации, находящиеся в состоянии Зрелости.

Бездействие организации в быстроизменяющемся мире должно иметь свои последствия. Клиенты не делают повторных заказов. Они находят другие пути удовлетворения своих потребностей. А поскольку организации на этапе Стабилизации постоянно повышают цены на свою продукцию, то со временем она становится не только устаревшей, но и чересчур дорогой. В результате сбыт падает, рыночная доля уменьшается, а поступление денежных средств сокращается.

По мере пересыхания потока наличности сигналы тревоги становятся все более громкими. В спешном порядке организация пытается возродить Р. Она снижает цены для стимулирования сбыта, но без сокращения накладных расходов не может не торговать себе в убыток. Однако быстрое снижение накладных расходов подобно удалению не только лишнего жира, но и живого мяса. Для сокращения издержек компания увольняет работников и прекращает некоторые виды деятельности, но чаще всего это приводит лишь к ослаблению ее способности исполнять роль Р. Компания оказывается обреченной независимо от того, какие поспешные действия она предпринимает.

Когда работники не могут добиться нужных результатов за пределами организации, они обращают свое внимание на внутреннюю ситуацию и начинают атаковать друг друга. Когда же уровень осуществления (Р) опускается ниже критической отметки, происходит ослабление интеграции (I). Что доминирует в организации, попавшей в такие ужасные условия? Администрирование. И его тень, подобно тени страшного чудовища, накрывает всю организацию.

Ситуация становится тяжелой, и люди нуждаются в объяснениях, решениях и надеждах. Как же они объясняют случившееся? Они считают, что все проблемы вызваны неправильным руководством. Организация сможет выжить, если получит нового энергичного лидера. Поэтому они ищут человека, способного вывести организацию из тяжелого положения.

На этапах развития организации люди научились верить в то, что новый руководитель может изменить организационное поведение таким образом, чтобы исправить ситуацию. На этих ранних этапах новое руководство действительно может добиться серьезных перемен. Оглядываясь назад, менеджмент организации на этапе Стабилизации спрашивает себя: «Если это работало тогда, то почему это не может помочь нам теперь?» Смена руководства представляется простым и разумным решением. Гораздо легче уволить старого директора и нанять нового, чем изменить организационные обязанности и структуру, информационную систему и систему вознаграждения. Поэтому организации делают то, что проще и лучше соответствует обстоятельствам, а не то, что требует решения сложных задач. Вместо того чтобы делать то, что должно быть сделано, они делают то, что может быть сделано. Они находят простые ответы и решения: начинается охота на ведьм. Первыми уходят те, кого организация считает виновными в своих проблемах. А поскольку эти проблемы являются следствием неспособности компании адаптироваться к изменениям (ее продукция устарела), то жертвами, попадающими на алтарь организационного невежества, становятся те, кто отвечал за осуществление роли предпринимательства (Е). На улице оказываются специалисты по маркетингу, стратегическому планированию, исследованиям и проектированию новых товаров.

Люди охотно путают причину со следствием. На этапах развития новое руководство может изменить поведение организации, но это средство не помогает компаниям, находящимся на завершающих этапах жизненного цикла. Администрирование (А), которое было функциональным на стадии Юности, теперь загоняет организацию в угол.

Старение обусловлено ослаблением роли предпринимательства (Е). При вступлении организации в этап Выживания роль Е не просто ослабевает, она полностью подавляется. Это изгнание и подавление Е, осуществляемое усилиями А, ускоряет разрушение организации. В Советском Союзе предпринимательство было синонимом рыночной спекуляции, а предприниматели назывались спекулянтами.

На приближение Смерти указывает исчезновение Е. Предпринимательство (Е) дает организации жизнь, а его исчезновение приносит смерть. Организация появляется на свет, когда преданность идее основателя проходит проверку временем, организация умирает, когда не остается никого, кто сохраняет эту преданность.

Организация может продолжать существование до тех пор, пока получает внешнюю поддержку. Ведь клиенты будут платить за услуги, которые они не получают, только если к этому их обяжет закон. Обладая ограниченной функциональностью или не имея ее вовсе, организации оказываются неэффективными и в краткосрочном, и в долгосрочном периоде и фактически умирают. Коммерческие организации становятся банкротами, если только не предпринимаются неотложные меры по их оздоровлению.

Существование некоторых организаций — если их политическое значение заставляет государство брать на себя ответственность за их выживание — поддерживается искусственно.

Нередки случаи, когда государство национализирует или субсидирует организации, хронически неспособные удовлетворять те потребно­сти, для удовлетворения которых они создавались. В этих ситуациях жизнеспо­собность организаций поддерживается для достижения таких политических це­лей, как сохранение занятости любой ценой.

Такие организации становятся подобными раковой опухоли. Ресурсы, которые могли бы пойти на поддержку появляющихся организаций-младенцев и расту­щих организаций, достигших этапа активных действий, направляются на содер­жание дисфункциональных бюрократий. Смерть этих организаций наступает тогда, когда прекращается их внешнее субсидирование. То, что представлялось раньше всемогущей бюрократической организацией, оказывается не более чем пустой и мертвой раковиной. Без внешней финансовой помощи она погибает из-за отсутствия внутренней поддержки или причин для своего существования.

Смерть наступает тогда, когда прекращается поддержка извне. Бюрократии не могут оправдать свое существование функциональностью. В этот момент стано­вится очевидным, что А является чистой формой, не несущей никакой функции: появляется новое Е, начинается новый этап Зарождения.

Когда одна организация умирает, то при наличии соответствующего стимулирования из ее праха возникает причина для появления новой организации.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних стадиях жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на той стадии, на котором она находится, и культуру и стиль стадии, на которую она переходит. Организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Зрелости желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

На этапах Роста лидер намечает — поведенчески моделирует — стиль управления организацией. На этапах Старения организация выбирает себе лидеров, воплощающих ее культуру.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.

На начальных стадиях, от Зарождения до Юности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями–практиками. Однако как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты, либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть, что не существует требований к изменению руководства на этапах Зрелости, Упадка или Стабилизации. На этапе Зрелости все выглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Стабилизации компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости. Во время этого затишья перед бурей нет давления, направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является функциональным и необходимым для управления организацией на стадии Юности, становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер, который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться о следующем поколении, а не о следующих выборах.

8.3. Принципы построения традиционной и современной системы управления персоналом

Вся история управления человеческими ресурсами представляется нам путем к самостоятельному статусу этого аспекта управления. Ведь долгое время среди других форм управленческой деятельности, будь то сфера производства или сбытовая деятельность, управление человеческими ресурсами рассматривалось лишь как неизбежное зло, которое в некоторой степени может содействовать общим результатам организации.

В начале ХХ века происходит распространение аналитических методов управления персоналом. Необходимость научного использования организационно-экономических методов диктовалась общим повышением уровня развития массового производства. На предприятиях осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализу приемов и методов работы с установлением их оптимального сочетания, тщательному контролю издержек производства, применению систем оплаты, ориентированных на лучших по выработке исполнителей.

В 30-е годы активизировалось профсоюзное движение, возросло вмешательство государства в деятельность корпораций, изменилось восприятие проблематики управления (как результат возникновения доктрины "человеческих отношений"), менеджмент предпринял активные действия в области трудовых отношений. Внимание предпринимателей привлекли рекомендации промышленных психологов и социологов.

В 30-40-х годах активно принимались законы, существенно корректирующие практику управления человеческими ресурсами. Принятые в 30-е годы законодательные акты осуждали отказ предпринимателей от заключения коллективных договоров, а также дискриминацию членов профсоюзов. Важными вехами в переходе от конфронтации к сотрудничеству стало признание руководством корпорации "Дженерал Моторс" профсоюза работников автомобильной промышленности, а "Юнайтед .Стил" – профсоюза работников сталелитейной промышленности.

Экономическое развитие индустриально развитых стран в послевоенный период было связано с повышением роли научно-технических факторов, глубокой технологической модернизацией производства. В 50-60-е годы быстрыми темпами развивались новые отрасли, предопределяющие научно-технический прогресс: электротехническая, радиотехническая, химическая, аэрокосмическая, атомная. Была осуществлена коренная реконструкция "старых" отраслей производства, на предприятиях внедрялись новые технологические процессы, средства механизации и автоматизации. Все это предполагало дальнейшее развитие кооперации на производстве и научно-технической деятельности, требовало привлечения специалистов и ученых, объединения их знаний и усилий. Новации в трудовые процессы привносило распространение электронно-вычислительной техники в корпорациях. Трудовые ресурсы, реагируя на эти изменения, обретали новые качества: все больше появлялось грамотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса.

Однако руководители большинства крупных корпораций в эти годы исходили в основном из незыблемости сложившейся системы технократического управления, при необходимости осуществляя лишь отдельные ее модификации. На волне абсолютизации массового производства, экстенсивных методов хозяйствования, "конгломератного бума" развитию методологии управления человеческими ресурсами должного внимания не уделялось. Кроме того, ориентация на получение краткосрочных прибылей, господство политических и финансовых ориентиров в управлении не позволяли менеджерам переключиться на совершенствование качественных характеристик персонала организаций и его долговременное развитие. Основные усилия менеджмента в области управления человеческими ресурсами в тот период были сосредоточены вокруг юридического обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях, разработки многочисленных внутрифирменных стандартов и нормативов, регламентирующих организацию и оплату труда.

К 50-м годам относятся "прорывы" применения коллективных форм организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах английской добывающей промышленности и в "группах бездефектного производства" (с коллективной ответственностью за снижение брака) в американской обрабатывающей промышленности возникли прообразы будущих автономных бригад, "кружков качества". Пионерами экспериментов с бригадной организацией труда в 60-е годы выступили концерны "Вольво", "СААБ", "Оливетти", "Филипс", "ИБМ" и ряд других.

В целом, в результате пресловутой "революции менеджмента" 50-60-х годов было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом в том числе. Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось еще от технократических корней. В них не ставились задачи непосредственной увязки "гуманизации труда" с технической модернизацией производства, расширения кооперации труда на качественно новой основе, стратегического развития человеческих ресурсов. Изменения коснулись в первую очередь форм кооперации труда, системы материального стимулирования, организации рабочего времени, подходов к "участию в управлении" корпорациями.

Конец 60-х годов ознаменовался революционными по существу попытками перешагнуть жесткие рамки традиционной организации рабочего времени. До этого типовые режимы труда не менялись десятилетиями, консервируя технократические принципы и стиль руководства. Они стали терять свою эффективность в ряде отраслей производства и сферы услуг, мешать деятельности отдельных категорий персонала. Менеджмент занялся перестройкой регламентированных режимов работы ("сжатая рабочая неделя", "сдвинутые графики работ" и др.), а также искал возможности внедрения новых форм организации труда, предполагавших значительную самостоятельность исполнителя в установлении временных границ своей трудовой деятельности (дневная продолжительность, начало и окончание работы, перерыва для отдыха и др.).

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть. В докладе правительственных экспертов США в те годы указывалось на то, что американские рабочие в своем большинстве "недовольны качеством жизни", у них выявлено "чувство безысходности", "чувство неполноценности". Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.

Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации, стратегически ориентированные на ускорение научно-технического прогресса. Их контрмерами стали эксперименты в области организации и стимулирования производства.

Тезис о том, что в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного устаревания продуктов и технологий сотрудники компании являются основным фактором, определяющим ее успех в долгосрочной перспективе, стал отныне аксиомой в современной управленческой среде. Им уверенно оперируют менеджеры преуспевающих и не очень преуспевающих компаний, он прочно утвердился в миссиях организации и годовых отчетах, не говоря уже о работе консультантов, активно эксплуатирующих эту тему с начала 90-х годов.

Однако реальность в очередной раз доказывает, что одного владения теорией недостаточно для успеха - большинство современных компаний оказываются не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организации производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих сотрудников.

Является ли сложившаяся ситуация безвыходной? Безусловно, нет - существует множество примеров эффективных систем управления персоналом в современном мире. Такие компании, как Hewlett-Packard, Motorola, 3M, Johnson & Johnson и другие, демонстрируют, как эти системы могут стать важнейшим средством достижения долговременного успеха. Эти организации располагают квалифицированной, мотивированной и лояльной рабочей силой и стабильно добиваются лучших финансовых результатов, чем конкуренты.

В чем причина того, что эффективное управление персоналом является сегодня скорее исключением, чем правилом, даже для мощных многонациональных компаний? Ответ достаточно прост - большинство современных организаций по-прежнему используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в послевоенный период, в то время как внешняя среда изменилась и продолжает изменяться кардинальным образом. В течение сорока лет неизменными оставались принципы, на которых построена эта система:

0. основной структурной единицей организации является рабочее место, то есть должность с определенным набором обязанностей, следовательно, она становится краеугольным камнем системы управления персоналом. Вспомним, какую роль играет должностная инструкция в подборе кадров, в традиционной системе компенсации (классификация рабочих мест, должностной оклад), профессиональном обучении;

1. организация представляет собой стабильную иерархическую структуру, устойчивую систему координат относительной ценности каждого рабочего места. Философия иерархии пронизывает и системы управления персоналом - традиционная система компенсации является, по сути, иерархией должностных окладов, соответствующей иерархии рабочих мест, система планирования резерва построена на принципе подготовки сотрудников к занятию высших должностей в иерархии и т.д.;

2. основными отношениями в организации является отношения "руководитель-подчиненный", причем эти отношения носят устойчивый характер и у каждого сотрудника может быть только один руководитель. Тем самым предопределяется исключительная роль руководителя в системе управления персоналом, где ему отводится роль если не абсолютного монарха, то верховного судьи. Руководитель проводит аттестацию сотрудников, принимает решения о приеме на работу, увольнении, повышении заработной платы, необходимости профессионального обучения.

В основе принципов управления персоналом, вытекающих из традиционной школы научного управления, лежала идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Основной теоретической посылкой традиционной концепции управления персоналом являлось представление о рабочей силе как о даровом богатстве, использование которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя. Комплексная механизация, автоматизация, а в дальнейшем и компьютеризация производственных процессов были направлены на минимизацию зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшила зависимость производства от качества труда исполнителей. Расчленение технологического процесса на простейшие, элементарные операции снижало квалификационные требования к работнику и позволяло использовать дешевую рабочую силу (платить меньшую заработную плату). Жесткое разделение труда проводилось не только в производстве, но и между исполнительским и управленческим трудом, между функциями и иерархическими уровнями управления.

Большинство методов управления персоналом, используемых современными компаниями, - система отбора, традиционные системы компенсации и аттестации, планирования карьеры и подготовки резерва - были созданы в соответствии с приведенными выше принципами. В свое время эти методы придали управлению кадрами профессиональный характер, обеспечили колоссальное повышение эффективности использования сотрудников и поставили управление человеческими ресурсами в один ряд с такими областями управления, как финансы и маркетинг. Они были эффективны для организаций, работающих на стабильных рынках с традиционными потребителями и использующих технологии массового производства. Однако эти методы не обеспечивают того уровня эффективности, какой необходим для успешной работы в современных изменившихся условиях, поэтому передовые организации начинают создавать системы управления персоналом, построенные на иных принципах.

Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления персоналом достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п., при этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в рамках новой концепции - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Современная концепция управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности (эффективности) капиталовложений в привлечение рабочей силы, поддержание ее работоспособности, обучение, создание условий выявления способностей и интеллектуального потенциала, заложенного в личности.

Одним из постулатов концепции управления персоналом является применимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.

Политэкономический смысл этого постулата состоит в следующем. Во-первых, применение "человеческих ресурсов" (совокупность способностей человека производить материальные и духовные ценности) требует определенных затрат работодателя (нанимателя) помимо выплачиваемой заработной платы (затраты на подбор кадров, их обучение, социальную защиту и т.п.). Во-вторых, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение нанимателя. Именно эта способность определяет "ценностный" аспект человеческих ресурсов.

Величина доходов работодателя зависит от многих материально-вещественных и организационных факторов, но основная доля падает на индивидуальную производительность труда, его продолжительность и эффективность. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации и образованности, обученности и мотивации приносит организации больший доход (результат), которым и определяется его "ценность" для организации. При таком подходе человеческие ресурсы как бы "уравниваются в правах" с финансовым и основным капиталом.

Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях данной производственно-хозяйственной системы (ПХС). Различия в ценности определяются не столько характером должности, сколько индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.