Детство – p a e I

Далее начинается стадия Детства. Требуются новое видение и новые воз­можности. Если практики не вырабатывают этого видения, то система остается маленькой и недоразвитой. Новое видение помогает компаниям быстрее поки­нуть стадию Рождения. Поэтому для перехода на стадию Детства снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь как PaEi.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих но типичному пути.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечтателями, умеющими много и упорно работать. Они процветают в обстановке кризисов, порождаемых управлением.

Организации вступают в стадию Детства, когда Р и предпринимательство (Е) находятся на высоких уровнях развития. Эти высокие уровни развития Р и Е объясняют поведение организации. Организация, достигшая стадии Детства, ориентирована на что и почему. Она нацелена на получение краткосрочных и долгосрочных результатов. У организации есть мечты — как на стадии Зарождения, но теперь она постоянно стремится к их реализации, как она делала это в период своего Рождения. Вот почему переход от стадии Рождения к стадии Детства представляет собой переход от управления кризисами к кризисам управления.

Нa стадии Детства компания быстро развивается во многих направлениях, демонстрируя интуицию и достаточную гибкость. Очень быстро она может обнаружить, что переоценила свои ресурсы, необходимые для выполнения данных обязательств. Она может допустить перерасход денежных средств не потому, что этого требует ситуация, а потому, что ее менеджеры хотят сделать слишком много. В организации ослабевает контроль. Различие между плановыми и реальными результатами растет. Правила и нормативы, если они вообще существуют, постоянно нарушаются, при этом практически вся власть находится в руках основателя.

На стадии Детства административная роль (А) оказывается очень слабой. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие порядка, отсутствие схемы организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и специализации. Организация структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, требующих решения. На стадии Детства именно организация стремится адаптироваться к людям, а не люди адаптируются к задачам, обеспечивающим удовлетворение потребностей организации.

Юность – pAEi

На стадии Юности компании должны быть организованы, упорядочены и ста­билизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство ока­зывается желательным? Очевидно, что теперь требуется смещение акцента на администрирование (А). Обычно на этом этане компании сталкиваются с трудностями управления в переходный период. Это означает, что время для выяснения того, что еще нужно сделать на стадии Детства, прошло. Теперь настало время решать, что не нужно делать. Организация смещает фокус с вопросов что и когда, на вопрос как. Переход от стадии Детства к стадии Юности требует замены стиля PaEi стилем pAEi.

Сделать это непросто. Прежде всего стиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А не приемлет риска. Е стремится к росту. Стиль А подразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации и неприятие риска. Для него ха­рактерно внимание к деталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий и от­сутствие интереса к деталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы.

А и Е — это антагонистические роли, и поэтому они находятся в постоянном конфликте. Этот конфликт может принимать следую­щую форму: чтобы навести порядок в компании, ее основатель может пригласить на работу вице-президента по финансам или по административно-хозяйственной деятельности. Этот новый специалист будет исполнять администрирующую роль А. Он может испытывать враждебность к основателю, исполняющему предпри­нимательскую роль Е. Этот предприниматель-основатель постоянно меняет на­правление движения, предоставляя организации новые возможности.

Но для ад­министратора (А) каждая возможность — это проблема. Поэтому он фокусирует внимание на том, как выполнить конкретную работу, и на последствиях ее вы­полнения. То, что представляется благоприятной возможностью для Е, обычно оказывается проблемой для А.

В конечном итоге администратор начинает смотреть на основателя как на про­блему для компании. Основатель мешает стабилизации системы. В этот момент возможно заключение альянса между администратором и советом директоров, который тоже хочет добиться организационной стабильности. Они образуют союз, направленный против основателя, которого считают неуправляемым. Если их союз оказывается успешным, то они могут вытеснить основателя из его соб­ственной компании. Если же основатель не будет изгнан своими противниками напрямую, он все равно может почувствовать отсутствие энтузиазма и поддерж­ки своим действиям. Общая атмосфера станет для него малоприятной. Поэтому он может решить начать все с нуля в новой компании. Нечто подоб­ное произошло с основателем Apple Computer Стивом Джобсом. Ранний уход из Apple талантливого инженера-новатора Стива Возняка, партнера Джобса, стал предвестником утраты компанией духа предпринимательства.

Если основатель-предприниматель не владеет контрольным пакетом акций или не контролирует совет директоров, то победа в этой борьбе остается за партнером-администратором. Почему? Обычно предприниматели уверены в том, что они всегда могут пустить корни где-нибудь в другом месте. К тому же они не любят управлять крупными комплексными организациями. Они предпочитают созда­вать свои предприятия, а не управлять ими. Они ненавидят детали. Предпринимательство несовместимо с администрированием.

Основатели начинают вспоминать о старых добрых временах, когда их компа­нии были маленькими, гибкими и способными быстро реагировать на внешние изменения. Теперь, когда их создания стали слишком большими, чтобы ими мож­но было легко управлять, они решают, что идея уйти из компании и с нуля начать новое дело выглядит весьма привлекательно. Что касается администраторов, то они не знают, куда уйти, а кроме того, им нравится системно управлять компани­ей. Поэтому они пытаются выкупить долю предпринимателей. Совет директоров обычно принимает сторону администратора. Он осознает необходимость поряд­ка и понимает невозможность его установления непредсказуемым предпринима­телем. Поэтому союз А с советом директоров приводит к выдавливанию из ком­пании Е.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководство типа АЕ, то есть pAEi. Самые хорошие консультанты относятся к тину АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв консультанта для разра­ботки организационной структуры, бюджетной системы и должностных инструк­ций. Позднее ей придется взять этого же человека на должность управляющего делами для исполнения систематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколь­ко преимуществ. Прежде всего оно позволяет основателю увидеть, является ли аутсайдер правильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Оба на­блюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они, несмотря на привер­женность разным стилям. Если между ними не возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, то они составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри.

Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может по­менять свой стиль с PaEi на pAEi. Эта способность зависит от количества I. Чем выше I лидера, тем более гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от стадии Рождения к стадии Юности, потому что при этом либо требуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием — это не марафон, это эстафета, и когда конкретный лидер оказывается неспособным из­менить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны пере­даваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родители являются комплементарной командой. Маль­чик в течение первых лет жизни больше привязан к матери, затем он становится более привязанным к отцу, а позднее начинает предпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищут для себя модель, то руководство, которое им необхо­димо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка в неполной семье.

Организация, достигшая стадии Юности, должна принимать сознательные ре­шения, чтобы меньше заниматься одним делом и, таким образом, тратить больше времени на другие дела. Иными словами, работники должны тратить меньше вре­мени на мечтания и больше заниматься улучшением внутренней организации компании и реализацией уже существующих идей.

На стадии Юности организация обращает свое внимание вовнутрь себя. Детер­министские и ограничительные цели меняются местами. Детерминистскими яв­ляются те цели, к достижению которых мы стремимся. Ограничительные цели — это условия, которые мы стараемся сохранить. Таким образом, наша цель сводит­ся к тому, чтобы не нарушить эти условия.

Рост продаж является детерминистской целью стадии Детства и как ре­зультат продуктивности ее выполнения ограничительной целью является при­быль.

На стадии Юности цели организации меняются местами. Прибыль, результат продуктивности, превращается в детерминистскую цель, а ограничительной це­лью становится рост продаж. Требование: «Мы хотим максимальной прибыли и не менее Х% ежегодного роста объема продаж» сменяется требованием: «Мы хотим как минимум Х% ежегодного роста продаж и не менее Y% прибыли от сбытовых операций».

На стадии Детства прибыль является скорее случайным, чем заранее предопределенным результатом. Компания, достигшая этого этапа, может объяс­нить, почему она была прибыльной, но не может объяснить, почему она будет прибыльной. И даже несмотря на прибыльную работу в прошлом, компания не может дать гарантий повторения своих результатов. У нее недостаточно средств контроля, чтобы сделать желаемое реальным.