Тема 7. Эволюция систем управления на стадиях жцп

7.1. Этапы развития систем внутрифирменного управления

В условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения управленческая практика вырабатывала соответствующие методы организации деятельности фирмы. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы управления, причем последующие системы дополняли предыдущие.

Из эволюции систем общефирменного управления видно, что сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности и в особенности на все большую новизну событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Четыре этапа в развитии этих систем определяли и определяют характер управления:

• управление на основе контроля за исполнением;

• управление на основе экстраполяции, когда темп изменения ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого;

• управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них;

• управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

На первых этапах выделения управления как отдельной отрасли науки в практике наблюдалось лишь оперативное управление. Осуществлялось ежедневное выполнение основных функций управления, внимание обращалось лишь на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, не строились никакие перспективы, не выдвигались долгосрочные планы. Оперативное управление было характерно для неменяющейся и слабоменяющейся внешней среды и было основано на использовании традиционной системы контроля.

Сложность управления может колебаться в широком диапазоне в зависимости от используемых процедур контроля. К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, часто добавляется количественное измерение выполненной работы. Чтобы облегчить эту задачу, обычно на основе прошлого опыта устанавливаются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, то есть решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Наличие отчетов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.

Эта довольно простая система контроля явилась важным этапом в развитии формализованного управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. В то же время такая система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе традиционного контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей.

Однако по мере того, как степень изменчивости экономической среды возрастала, традиционная система контроля устаревала все больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

Изменение среды привело к необходимости осуществления долгосрочного и стратегического планирования. Этот вид стратегии отличается тем, что взгляд на развитие организации идет из настоящего в будущее. Составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться, т.е. составляется план или описание того, что организация будет делать в будущем. Причем выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене определит рынок. Стратегическое планирование было характерно для 30-50-х годов и использовало в качестве инструмента систему опережающего контроля за счет применения процедур экстраполяции.

Коренное различие между системами управления, основанными на традиционном контроле и на опережающем контроле состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

На вид простая концепция на практике оказывается трудной и сложной. Она требует перестройки мышления персонала фирмы, то есть переноса акцента с прошлого на перспективу. Основной акцент управления с использованием экстраполяции приходится на долгосрочное планирование.

В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе осуществления другой фазы управленческого цикла – исполнения (или реализации) акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление на основе опережающего контроля как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы. Однако, если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят базовые научно-технические открытия, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление на основе опережающего контроля не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, основанную на предпринимательском контроле, который обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к появлению на рубеже 60-70-х годов к резкому возрастанию значения стратегического управления. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. При этом вырабатывается способность организации реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

При системе управления предпринимательского типа экстраполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и отрицательных возможностей за счет проведения тщательного и широкого анализа тенденций окружения. С помощью такого анализа можно определить отклонения от экстраполированных тенденций. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции.

При переходе от системы управления с использованием экстраполяции к управлению предпринимательского типа особое внимание уделяется переформулированию целей. Как отмечалось ранее, при управлении с использованием экстраполяции цели показатели, по которым судят об успехе фирмы остаются в основном стабильными, а процесс планирования начинается с количественного определения целей. При управлении предпринимательского типа прогнозируемая степень изменений и нарушений в деятельности фирмы делают неизбежным переформулирование целей, к которым должна стремиться фирма. В этом случае обычно меняются прежние приоритеты целей, связанных с получением прибыли и ростом масштабов деятельности. Добавляются социальные цели, а также придается больше гибкости всей системе целей, что требует соответствующей гибкости при контроле, носящем предпринимательский характер.

Итак, управление может быть основано на традиционном, опережающем и предпринимательском контроле. При традиционном контроле предполагается, что окружение меняется постепенно и медленно, оставляя достаточно времени на реакцию постфактум. Про опережающем контроле подразумевается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции прошлого и что изменения будут происходить последовательно, но быстро, так что успешная реакция на эти изменения постфактум исключается. Контроль предпринимательского типа исходит из того, что будущие события не имеют никакой связи с прошлым.

С ростом уровня изменчивости экономической среды меняются и принципы, на основе которых формируются системы управления. Старые принципы, воплощающие командно-административное управление, уступают место новым, предполагающим делегирование полномочий, консенсус и инициативу.

Среди ряда новых (или относительно новых) прогрессивных систем управления, активно используемых в последнее время передовыми фирмами развитых стран, следует назвать системы планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного, стратегического); системы активизации персонала (включая системы участия в собственности, прибылях и управлении, системы рационализации, обогащения труда, ротации и др.); системы материального обеспечения и оптимального использования ресурсов (в том числе системы "канбан", "точно в срок", MRP, MAP, MAPA и др.); системы субподрядных отношений с поставщиками комплектующих изделий; системы управления качеством труда и комплексного управления качеством; логистические системы управления, системы внутрифирменного (трансфертного) ценообразования и др.

Системы управления в большей степени формируются под влиянием стратегий и структур, с которыми они тесно взаимосвязаны. Если стратегии и структуры в лучшем случае создают скелет фирмы, то мышцы и жизненно важные органы создаются под воздействием других элементов управления, к которым в первую очередь следует отнести системы управления.