2. Препятствия на пути текущего планирования

Препятствия, мешающие эффективному планированию: делят­ся на две группы:

Первая группа — это личностные предубеждения против планирования своей деятельности. Люди часто не желают или не могут планировать из-за личностных барьеров.

Вторая группа — это барьеры на организационном уровне. Они возникают из-за ограниченности в ресур­сах, информации и сложностей в выполнении решений, принятых в процессе планирования.

Личностные барьеры имеют многоплановую при­роду:

• «де­ловая текучка». Менеджеры, которые занимаются непо­средственно управлением деятельностью подчиненных, тратят боль­шую часть своего рабочего времени на решение проблем, принятие ре­шений, т. е. обеспечивают эффективную работу своего отделения (од­но из последних исследований показало, что в среднем на принятие одного решения или совершения действия менеджеры тратят только 8 минут). Такие люди считают планирование непозволительной роскошью, которая ничего не вносит в решение множества проблем, уже возникших или только назреваю­щих. Если они будут тра­тить свое драгоценное время на планирование, возникающие проблемы останутся неразрешенными, что затормозит деятельность всей ор­ганизации.

• недостаток навыков и опы­та планирования. Линейные руководители работают в среде, где пла­нирование больше чем на 1 день или неделю довольно редкое явле­ние. Когда же они идут вверх по служебной лестнице и им приходится все больше внимания уделять не повседневным заботам, а долгосроч­ному планированию, оказывается, что навыков планирования, кото­рые обычно приобретаются в процессе работы, у них почти нет. Ча­сто считают, что умение эффективно планировать — это врожденное качество. И довольно часто возникают ситуации, когда менеджеры бе­рут на себя ответственность по составлению планов, не имея пред­ставления о том, как это делается, и, боясь или стесняясь признать свою некомпетентность.

• нежелание некоторых менеджеров ставить в известность других о сво­их целях и планах и тем самым брать на себя дополнительную ответ­ственность. Главная причина такого нежелания — боязнь неудачи или недостаток уверенности в своих силах. Всем будет ясно, добились ли вы успеха или потерпели неудачу, если перед этим вы ясно и четко сформулировали свои цели и планы. А риск неудачи ставит под угро­зу самоуважение менеджера, отношение к нему подчиненных, его ав­торитет и даже безопасность работы. Поэтому некоторые менедже­ры, сознательно или подсознательно, пытаются избежать этой специфической формы отчетности и тем самым воздвигают еще один серьезный барьер, мешающий эффективному планированию.

Однако проблемы на организационном уровне возникают из-за:

• изменения факто­ров внешней среды, что влияет на планы многих компаний или ме­шает эффективному планированию - падение процентных ставок может вызвать значительные изменения в планах фирм, касающихся ка­питальных вложений; террористические действия могут круто изменить мировой туристический биз­нес и серьезно повлиять на положение многих турфирм.

• ограничения в деятельности организации. Например, компания Арр1е планировала занять ведущую позицию на рынке персональных ком­пьютеров, но уступила ее компании IВМ из-за ограниченной систе­мы распределения. Это также произошло из-за того, что она была вынуждена покупать все составные части у своей дочерней компании, хотя на открытом рынке они были дешевле.

• недостатка информации. Например, финансовый отдел компании, разрабаты­вающий план увеличения притока денег, не смог бы получить всех необходимых ему сведений из информации о выписанных накладных и полученным по ним платежам. Отдел маркетинга, разрабатываю­щий новый вид услуг, предоставляемых фирмой, и цену на него, ра­ботал бы более эффективно, если бы систематически получал инфор­мацию о том, каковы цены на подобные услуги у конкурентов, и как реагируют покупатели на эти цены.

• возникновения конфликтов, вызванные борьбой за власть и распределение инвести­ций. Например, конфликт меж­ду производственной, финансовой, сбытовой и другими функцио­нальными группами организации по поводу распределения ресурсов. Подобные конфликты возникают между штатными группами на раз­ных уровнях организации, между подразделениями.

Способы преодоле­ния этих препятствий:

1. Поддержка высшего руководства и его участие в процессе пла­нирования. Руководство должно быть осве­домлено о наличии барьеров в своей организации и предпринимать действия по их преодолению. Явная и серьезная за­интересованность высшего руководства в планировании сама по се­бе является способом преодоления барьеров.

2. Ответственность за процесс планирования. Цель будет достигнута только тогда, когда кто-то несет за это лич­ную ответственность. Один менеджер должен отвечать за стратегическое планирование, другой — за текущее и т. д.

3. Обучение планированию. Преодоление барьеров, мешающих эффективному планирова­нию, идет намного быстрее, если менеджеры получили соответству­ющую подготовку и приобрели навыки работы по составлению пла­нов. В тех компаниях, в которых постоянно идет процесс обучения менеджеров навыкам планирования, легко преодолеваются барьеры, возникающие из-за недостатка уверенности людей в своих силах, из-за боязни неудачи или просто из-за нежелания.

4. Эффективная система обмена информацией. Барьеры не возникают в той организации, где люди свободно мо­гут получать и обмениваться необходимой им для планирования ин­формацией. Чтобы предотвратить возникновение конфликтов и улуч­шить взаимопонимание в группе, занимающейся планированием, необходимо перед каждым собранием распространять информацию, содержащую необходимые для принятия решений факты и анализ со­бытий прошедшей недели. Это полезно и в процессе планирования на более высоком уровне. В этих компаниях, где информация доступ­на для менеджеров, создаются более эффективные планы.

5. Связь планирования с системой награждения. Личностные предубеждения против планирования сокращают­ся, когда людей награждают за хорошо выполненную работу, т.е. за составление эффективного плана. Люди с еще большей ответственностью от­носятся к планированию, если размер награды зависит от активнос­ти участия, а не от степени достижения цели.

6. Поощрение системы участия и развития групповых навыков управления. Менеджеры более ответствен­но относятся к тем планам, которые они помогают составлять своим подчиненным, чем к тем, составление которых возложено на них. Они обладают очень высокой информацией, а внедрение плана вхо­дит в их обязанности, поэтому их вовлечение и участие в процессе планирования является решающим. Поскольку участие различных людей в планировании подразумевает групповой процесс, необходи­мо преодолеть барьеры, связанные с групповой динамикой, т.е. поощ­рять обмен информацией внутри группы, устанавливать норму конструктивных обязательств и давать людям время сформу­лировать свои идеи и выразить их, не боясь критики.

7. Разработка вероятностных планов. Вероятностный план — это альтернативный курс действий, которые будут предприняты в случае наступления непред­виденного события, не предусмотренного основным планом. Такое планирование, в частности, очень полезно, если фир­ма работает в очень сложной и динамичной внешней среде. Напри­мер, многие нефтяные компании столкнулись с серьезными пробле­мами, связанными с разведкой и добычей нефти, когда цены на нее резко упали в 1986 году. В результате финансовые менеджеры неко­торых компаний разработали специальные, запасные планы действий в зависимости от будущих тенденций изменения цен на нефть. Многие компании разработали ряд «кризисных» планов и назна­чили специальные команды, которые начинают свою ра­боту в случае наступления сложной критической ситуации. Эти ком­пании имеют не только альтернативные планы, но и специальную команду людей, которые немедленно включаются в работу, когда на­ступает кризис, координируя ответные действия компании.

8. Понимание того, что влияние и действительность планирова­ния имеют свои границы. Ча­сто сопротивление исходит от людей, которые видели, какие усилия были затрачены на планирование, но не заметили никаких ощути­мых выгод от него. Такие люди являются причиной возникновения многих барьеров, так как смотрят на нынешние усилия по планиро­ванию как на еще одну попытку добиться успеха. Менеджеры долж­ны понимать, что одно эффективное планирование еще не обеспе­чивает успех всего дела, и необходимо поставить об этом в известность и своих подчиненных, и других участников процесса планирования.