3. Особенности организации процесса планирования в зарубежных фирмах

Особенности планирования в фирмах США.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования:

• долгосрочное, или стратегическое пла­нирование;

• годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется небольшой груп­пой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое вни­мание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производст­венных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хо­зяйственная единица — центр прибыли.

Целью этого планирования является обоснованная оценка бу­дущей рентабельности различных СЦХ, на этой основе принимаются ре­шения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) — это опера­тивный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на те­кущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпу­скаемой продукции. Затем определяются затраты на сырье, материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на еди­ницу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т. е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные рас­ходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя пу­тями. Первый путь предусматривает:

• сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

• прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

• сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

• установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, объединения информационных систем с за­казчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продук­ции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило, управляющий заводом мало занимается контролем за произ­водственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является про­гноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подго­тавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности ру­ководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист — снижению издержек, инженеры завода — созданию нового продукта.

Менеджеров за невыполнение плана не наказы­вают, премируют не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Особенности планирования в фирмах Японии.

В японских фирмах ши­роко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел.

Приоритетное значение здесь играют цели:

• увеличение доли на рынке;

• рост объема продаж и прибыли.

Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения.

Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу.

Контроль обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется "сверху вниз", совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кру­гу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит здесь общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы.

В своих планах наибольшее значение придает следующим целям:

• объем продаж,

• темпы роста,

• масса прибыли,

• норма прибыли,

• прибыль в расчете на единицу объема продаж.

Важнейшей про­блемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых про­дуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции.

Диверсифици­рованные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание ко­лебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге огра­ничивает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом.

Кон­троль за результатами деятельности фирмы осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.

Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях:

Планирование	Тип компании ичпанйи
	Специализированная	Диверсифицированная
Назначение	Формирование стратегии и структуры	Объединение стратегии отделений
Выработка идей и раз­работка плана	Централизованы	Децентрализованы
Поиск	Поиск в широкой сфере, но уз­кий и глубокий, в основном сила­ми планового отдела	Широкий поиск, преимуществен­но в отделениях
Цели	Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль	Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке
Ключевые вопросы	Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства	Разработка новых продуктов, номенклатура
Временной горизонт	Длинный	Долгосрочная стратегия плюс сред­несрочный план
Неопределенность	Гибкий план	Гибкий план и диверсификация
Контроль	Прямой	Финансовые показатели

Рассмотрим японскую модель процесса планирования, составленную специалистами на основе исследования значительного числа компаний, отличающихся наибольшей эффективностью пла­нирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; поста­новка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия I. Формулирование предпосылок

Цели компании рассматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, состоянии и развитии отрасли, конкуренции состав­ляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов определяет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования.

Стадия 2. Уточнение проблем

Исходя из существующих предпосылок, определяется уровень будущего развития фирмы. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с планом, и выявляются расхождения.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Она состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок". Например, исследуются возможности развития новых про­изводств, создания зарубежных филиалов, совме­стных инициатив, изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогно­зируются результаты при использовании той или иной стратегии, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятой долгосрочной стратегии, наме­чаются среднесрочные задачи и пла­ны, которые состоят также из трех частей.

Во-первых, намечаются средне­срочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределя­ются ресурсы;

во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими от­делениями по продукту.

в-третьих — функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Особенность схемы: вначале устанавливаются разрывы между проектиру­емыми и текущими показателями и намечаются меры по их преодолению. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное ис­пользование поставленных целей. Затем разрабатываются долгосрочная стра­тегия и директивы для среднесрочных планов.