Ценовая политика

Целью является определение стратегических приоритетов в процессе ценообразования на все виды банковских услуг. Успешная реализация данной политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:

- по финансовому направлению – обеспечение роста прибыли банка за счет увеличения оборота (т.е. объемов реализации), а не цен на услуги;

- по коммерческому направлению деятельности – обеспечение постоянного расширения клиентуры за счет установления цен, наиболее привлекательных для нее на данный момент времени;

-по направлению управления банковскими рисками – минимизация процентных рисков.

Методические требования к ценовой политике банка:

- высокая гибкость, т.е. адаптированность цен к текущему объему и структуре спроса на соответствующем сегменте рынка;

- постоянная взаимосвязь данной политики с другими направлениями стратегии маркетинга;

- зависимость ценовой политики банка от его процентной поли- тики;

- ориентация на высокий уровень структуризации цен в зависимости от рыночно-производственных характеристик конкретного сегмента рынка

- отсутствие жесткой зависимости цены услуги от уровня соответствующих издержек на ее производство и реализацию.

Рекламная политика.

Целью является определение стратегических приоритетов в области организации рекламной деятельности банка как формы продвижения на рынок его услуг. Реализация данной политики призвана обеспечить решение следующих прикладных задач:

- повышение общего имиджа банка в глазах имеющихся и потенциальных клиентов, а также специальное выделение привлекательных для них отличий данного рекламодателя от конкурентов;

- увеличение объемов реализации уже имеющихся финансовых услуг и создание предпосылок для успешной реализации новых услуг банка;

- обеспечение окупаемости соответствующих рекламных затрат.

Методические требования к рекламной политике банка:

-учет отраслевой специфики рекламной деятельности в банк.секторе, а также ее дополнительных особенностей в современной России;

-использование видов рекламы и средств ее распространения, учитывающих потребности и « образ хозяйственного мышления» из- бранных клиентских групп;

- обеспечение рационального сочетания рекламных амбиций банка и его финансовых возможностей в этой области;

-постоянная оценка эффективности как рекламной деятельности в целом, так и отдельных рекламных компаний.

15. Типы банковской стратегии на рынке.

Осн.задача – выбор стратегич. альтернативы, обеспечивающей долгосрочную эффективность деятельности банка.

Выделяют след. виды стратегий:

1. Стратегия роста - предполагает стремительное развитие КБ на соответствующем сегменте рынка на основе агрессивной конкурентной политики. КБ путем этой политики улучшает свои собственные позиции путем открытого давления на конкурентов.

Преимущества:

- возможность быстрого улучшения рыночных позиций и финансовых результатов банка;

- вынужденная ориентация на постоянное повышение культуры управления по всем его направлениям.

Недостатки:

- вынужденная необходимость реализации наиболее опасных и затратных для банка стратегий риск-менеджмента и обеспечения собственной безопасности;

- потребность в высоких финансовых затратах предварительного характера (без каких-либо гарантий их последующей окупаемости).

Рекомендации: для большинства КО, выходящих на рынок без посторонней помощи, а также в случае появления у банка особо благоприятных рыночных возможностей.

Примечание: в соответствии с общей методологией стратегического менеджмента, указанный вариант не должен осуществляться банком на постоянной или длительной основе.

2. Стратегия ограниченного роста - предполагает поступательное, т.е. относительно медленное и тщательно просчитанное развитие КБ на соответствующем сегменте рынка на основе наступательной конкурентной политики.

Речь идет об улучшении собств. позиций без прямого давления на конкурентов. Пример, система слияний и поглощений. Рекомендации: для большинства современных банков.

3. Стратегия сокращении – предполагает последовательное сокращение масштабов операций банка на соответствующем сегменте рынка на основе пассивной конкурентной политики.Характерна в том случае, если осуществляется потеря прежней привлекательности рынка или невозможности успешного сопротивления конкурентам.

Преимущества:

- наименее рискованный и затратный вариант стратегии;

- возможность быстро покинуть рынок в случае прогнозируемого маркетологами долгосрочного ухудшения его конъюнктуры, т.е. до момента повышения «выходных барьеров».

Недостатки:

- доказательство неэффективности прежней стратегии банка в случае, когда сокращение обслуживаемого рынка осуществляется не на добровольной основе (см. выше), а под давлением конкурентов;

- при опоздании с уходом с теряющего привлекательность рынка - необходимость преодоления выросших «выходных барьеров».

Рекомендации: для банков:

􀂾 вынужденных сокращать обслуживаемый сегмент рынка под давлением конкурентов (что является косвенным доказательством ошибочности ранее реализуемой ими стратегии рыночного поведения);

􀂾 способных безубыточно разместить активы, выводимые с поте-рявшего прежнюю привлекательность рынка;

􀂾 сформировавших за длительный период работы на рынке стабильную клиентскую базу и не заинтересованных в ее расширении в силу реализуемой ими миссии.

Примечание: в последнем случае обслуживаемый банком сегмент будет последовательно сокращаться в силу естественного развития рынка (при сохранении банком прежних финансовых результатов).

4. Сочетание всех трех указанных вариантов – означает возможность для универсального банка на различных сегментах проводить различные стратегии. Пример, в области пластика – одна стратегия, в области кредитования и вкладов – 2-я и 3-я.

Примечание: возможность реализации данного варианта является важнейшим конкурентным преимуществом крупных универсальных банков. Он позволяет использовать основную часть активов на наиболее привлекательных в настоящий момент сегментах рынка (небольшие специализированные банки жестко «привязаны» к своим сегментам и вынуждены вместе с ними переживать все «взлеты» и «падения» их конъюнктуры).

Факторы, влияющие на выбор стратегии:

1. Миссия и цели банка

2. Имидж банка и перспективы его изменения

3. Внутренняя культура банка

4. Факторы среды

5. Приемлемый для конкретного банка уровень риска

6. Воздействия со стороны основных держателей акций

7. Время принятия решений (в зав-ти от фазы цикла экономического развития: кризис, депрессия, оживление, подъем). Пример, кризис, депрессия – кредитный портфель банка практически не растет, а осн. внимание – это не завоевание этого сегмента рынка, а работа с проблемными кредитами и подготовка к новой фазе цикла, пр., оживление.

8. ресурсные возможности банка и перспективы их изменения (как главный фактор);

16. Особенности формирования конкурентной стратегии современного российского банка.

- Факторы из 15 вопроса +:

Российские ососбенности:

1. ограниченный платежеспособный спрос на банковские продукты

2. Непрозрачность (информационная) с точки зрения потребителя

3. высокий удельный вес банков с гос. участием. ( в условиях кризиса – хорошо, в нормальных условиях - не является хорошим условием)

4. непропорциональное распределение банков на территории России. ( в Москве – 1 концентрация, в какой нибудь деревне вообще нет)

5. ограниченность банковского продуктового ряда, и не всегда хорошее качество

6. Наличие конкурентов со стороны зарубежных банков. С одной стороы – усиление конкуренции – увеличит качество услуг, однако, западные банки имеют большую историю. Российская банковская система – молодая, т.е. нужны взвешенные подходы, т.к мы можем загубить нашу банковскую систему. Россия с точки зрения капитализации сильно маленькая. ( например, в конце 90-х дневной оборот на Нью-йоркской фондовой бирже был больше, чем годовой оборот всех наших бирж, т.е. мощность зарубежного капитала очень велика).

Проблема выбора стратегии – носит исключительное значение. В учебниках – стандартные ситуации, оторванные ото жизни, но банк – живой организм, и в рамках него происходят соответствующие изменения, т.е недостаточно теории необходимо заниматься исследованием поведения банка в различных ситуациях, фазах цикла. Менеджмент банка не может работать в одинаковых условиях. В условиях спада нельзя занимать конкурентную стратегию. В фазе спада нельзя оценить кредитные риски – либо они будут запредельные.

Все существующие методики могут быть использованы условно, т.к. в основе ставим доходы (движение финансовых потоков) а в условиях кризиса нельзя представить финансовый поток. ( например – Автоваз – нет ни одного договора на 2010 год с дилерами- раньше все машины были расписаны. Сейчас дилер сам не знает нужен ли ему автомобиль)

Эта проблема накладывает отпечаток на выбор стратегии. Кризис и другие фазы вещь не вечная, она будет сменяться другими фазами. Вопрос в том – какова продолжительность той или иной фазы. И чем ниже падение – тем дольше рост, например, индекс в Японии в 80-е был 38 тыс, сегодня – 10 тыс, т.е он не восстановился. Мы незнаем как банк должен работать в условиях спада (депрессии).

В кризис – стратегия сокращения. Нужны новые технологии. Но для осуществления модернизации нет фондов. Сейчас у нас маломощные сервера – нормальный сервер стоит несколько миллионов евро.

Сбербанк в разгар кризиса – на новый технологический кровень, но если будет происходить этот процесс- будет сокращение, либо необходимо увеличивать объем операций.

Модернизация подразумевает появление принципиально новых технологий, и банк должен выбрать такой сегмент, в котором будут ресурсы для удовлетворения спроса. Задача банка : клиента в банке надо растить, банк не получит готового клиента, и задача банка увидеть эти ростки (отрасль) т.е определить место банка в модернизации. Если мы ничего не будем делать, то экономика рухнет, т.к в структуре экспорта – углеводород и некоторые сырьевые товары, и если мы не переориентируем а запад сократит покупку, то к нам не пойдут деньги.