11. Планирование деятельности отдельных банковских подразделений

(не уверена, что это в тему, но больше ничего не нашла)

Функции основных субъектов системы планирования и их взаимодействие.

Субъекты системы планирования - это должностные лица банка, его коллегиальные органы и структурные подразделения, принимающие и контролиру­ющие решения, влияющие на состояние объектов стратегического управления. Основным принципом управления является разделение функций общего (стратегического) управления, оперативного управления и контроля. В соответствии с этим в организационной структуре банка можно выделить следующие типы субъектов планирования:

- Совет директоров и Правление банка (исполнительная дирекция), осу­ществляющие функции общего (стратегического) управления;

- основные подразделения банка (Front office), уполномоченные осуще­ствлять операционное взаимодействие с клиентами банка на определенном сегмен­те рынка, а также комитеты банка, осуществляющие общее руководство его опе­ративной деятельностью;

- вспомогательные (обеспечивающие) подразделения, отвечающие за со­здание условий деятельности всех структур банка;

- управленческие подразделения банка (планово-эк-ое управле­ние и упр-е рисков), отвечающие за планирование и контроль деятельно­сти банка и подготовку отчетов для субъектов общего управления.

На рисунке представлена схема взаимодействия данных субъектов системы управления в процессах планирования.

Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования (далее — СП) может быть представлен в виде отдельных этапов управленческого цикла. В общем случае в банке одновременно реализуются все эти этапы. Рассмот­рим каждый из них:

1-й этап: разработка и утверж­дение стратегии кредитной организации и соответствующих ей системы (КПР) и стратегического бюджета банка. На данном этапе последовательно реализуется процесс стратегического планирования. В ходе разработки стратегии осущест­вляется встречное взаимодействие всех субъектов СП:

- Совет директоров и Правление банка устанавливают стратегические цели и определяют КПР;

- управленческие подразделения банка распределяют ответственность за их реализацию между основными подразделениями;

- основные подразделения банка разрабатывают функциональные страте­гии и оценивают реальность поставленных перед ними задач и потребность в ре­сурсах для выполнения плановых установок. Функциональные стратегии пере­даются управленческим подразделениям, а заявки на ресурсы - вспомогательным подразделениям банка;

- вспомогательные подразделения формируют сметы административно-хозяйственных расходов и капитальных затрат в соответствии с представленны­ми заявками и передают их управленческим подразделениям для формирования консолидированного бюджета;

- управленческие подразделения оценивают риски предлагаемых страте­гий и источники их покрытия, согласованность источников финансирования де­ятельности банка и планируемую потребность в данных ресурсах и в итоге фор­мируют консолидированный бюджет банка. Если он оказался согласованным по ресурсам, удовлетворяет требованиям по покрытию рисков и соответствует опре­деленной руководством банка системе КПР, то возникает проект плана банка. Если нет — цикл стратегического планирования повторяется до тех пор, пока не будут найдены возможности достижения стратегических целей;

- если КПР, установленные руководством банка, не позволяют найти ни одного допустимого варианта плана, управленческие подразделения иницииру­ют процедуру пересмотра целей и системы КПР.

Задача комитетов банка на 2-м этапе планирования - проанализировать соответствие операционных позиций банка и целевых финансовых показателей, определить разрывы и разработать оперативные планы их устранения. На этом этапе значения финансовых показателей раскрываются на уровне разнообразных оперативных лимитов, обеспечивающих соответствие структуры действующих и планируемых к проведению операций банка его стратегическим целям.

3-й этап. Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса кон­троля. Его цель - обеспечить работу основных и вспомогательных подразделе­ний банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижению целевых показателей.

4-й этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспо­могательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целе­выми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, огра­ничивающими риски.

5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими за накопление управленческой инфор­мации и учет проводимых операций. На этом этапе происходит заполнение струк­тур ИХБ.

На 6-м этапе системы планирования все субъекты СП анализируют резуль­таты деятельности (каждый субъект - в понятных ему категориях). Задача этого этапа - выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут по­влиять на отклонение плана от факта. Если кто-либо из субъектов СП считает, что изменения среды и условий деятельности делают стратегию невыполнимой, они должны представить соответствующие аргументы руководству банка. В част­ности, если управляющие подразделения наблюдают существенные отклонения плановых и фактических показателей бюджета (в том числе и существенное из­менение оценок риска), они должны инициировать выяснение причин этих от­клонений и при необходимости - пересмотр плана. Основные подразделения мо­гут выносить предложения о пересмотре стратегии до того, как реализовались риски. Наблюдая за рынком, они предлагают превентивные меры, позволяющие адаптировать деятельность банка к новым условиям функционирования.

7-й этап. Если кем-либо из субъектов СП выявлены факторы, требующие изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, уп­равляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут основой разработки стратегии для нового этапа деятельности банка.

Руководство банка должно проявлять настойчивость в фор­мировании последовательной и эффективной системы планирования. Только высшему руководству доступно создание условий, при которых бу­дут сформированы полная и непротиворечивая методология финансового анали­за, планирования и прогнозирования, единое информационное пространство, а также последовательные регламенты процессов планирования. Только в этом случае все управленческие решения банка будут иметь понятное экономическое обоснование, единообразную оценку и станут прозрачными и контролируемыми.

Финансовая прозрачность создаст условия для эффективного внедрения инноваций и оптимизации затрат банка. Результатом, соответственно, будет со­здание пользующихся спросом продуктов, имеющих привлекательную цену, а так­же возможность гибкого реагирования на индивидуальные запросы клиентов.

Для координации и согласования усилий субъектов СП, имеющих разно­направленную мотивацию, создается финансовая структура банка, призванная определить сферы ответственности и полномочий субъектов системы планиро­вания. Предполагается, что при правильном определении ответственности и полномочий, а также формировании соответствующей системы мотивации цели субъектов СП и цели организации будут сбалансированы.