Ошибка №5. Недооценка конкурентов

Изучите предложения своих конкурентов

Мы привыкли думать, что конкуренты только мешают нам работать. Но иногда они могут принести нам большую пользу. Они помогают нам лучше понять наш собственный продукт и его положение на рынке.

Вы должны изучать и понимать конкурентов, которые работают на вашем рынке, но не с позиции того, что они, такие-сякие, сбивают цены и т.д., а реально разобраться, что у них есть хорошего, а что – у вас, что вы даете такого, чего они не дают. Эта информация пригодится вам, когда вы будете отвечать на возражения и предлагать людям сделку.

Постоянный поток клиентов определяет ваш доход, уровень жизни, образ жизни. Чем больше у вас будет клиентов, тем больше денег. Будет ли это маленький ручеёк или бурная река, зависит от вас. От вашего чёткого понимания принципов работы с клиентами и правильных конкретных действий в этом направлении.

Об этом же думают и ваши конкуренты. Им тоже очень хочется добиться успеха. Они мечтают продать свой товар или услугу и получить большую прибыль. И это возможно, только, если у них будет большое количество клиентов.

Именно поэтому вам нужно очень хорошо понимать, кто же является вашими конкурентами и, какими стратегиями и методами они действуют, чтобы заполучить максимальное количество клиентов. И, если смотреть с этой точки зрения, то приходит понимание того, что вам необходимо как можно лучше узнать своих конкурентов.

Очень важно концентрировать свои силы и становиться сильнее в той области, где наши конкуренты слабее. Если мы будем соперничать с конкурентами в том, в чём они сильны то, это будет очень сложное состязание.

Мы вполне можем конкурировать с ними в тех областях, где они слабы. Но, как мы можем это сделать, если не проанализируем их?

Критерии оценки конкурентов

Первый критерий, по которому мы определяем нашего конкурента, – это целевая аудитория и целевые подгруппы внутри этой аудитории.

Если борьба идёт за конкретного клиента, у нас и нашего конкурента целевая аудитория должна совпадать. Но, возможно, не будут совпадать все целевые подгруппы.

Пример: наши товары больше покупают женщины в возрасте от 25 до 30 лет, а у наших конкурентов самые ходовые товары идут для женщин от 35 до 45 лет.

Второй критерий – схожий продукт, товар, услуга.

Третий критерий – охват рынка. Он подразумевает ответ на вопрос, где мы работаем территориально: в России, в средней полосе, только в одном городе и т.д.

Дальше мы определяем нашего конкурента ещё по тому, какой ассортимент услуг у него есть, что он предлагает нашей целевой аудитории. Возможно, мы можем найти кого-то, можем назвать его нашим конкурентом, потому что он тоже предлагает продукцию для здоровья. Но при этом у нас, например, только какие-то аппараты, а у него разнообразная продукция для здоровья: и БАДы, и медицинские услуги, и диагностика. То есть мы смотрим по ассортименту.

Четвёртый критерий – цены. Цены тоже являются важным критерием при определении конкурента. И хотя обычно цена не имеет решающего значения, но когда мы с нашими конкурентами продаём примерно одинаковый или очень похожий товар, цена может иметь принципиальное значение.

Как сыграть на слабых сторонах конкурентов

Узнав сильные стороны своих конкурентов, мы сразу откажемся соперничать с ними по этим позициям. Но, проводя детальный анализ, мы найдём ещё и слабые стороны, где они в чём-то не дотягивают до нас. И именно то, что у них западает, мы начнём активно развивать. У нас есть все шансы поглотить именно этот сегмент, делая вещи, сильно отличающие и выделяющие нас.

Необходимо серьёзно разобраться с мотивацией покупателей и понять:

• почему они покупают у вас,

• почему они покупают у ваших конкурентов,

• что вы недодаёте своим клиентам,

• что бы они хотели получать, но у вас этого нет,

С помощью этого вы обретете силу и получите возможность осмысленно двигаться в выбранном направлении.

Как использовать силу и слабость?

Сильное место в маркетинговой стратегии конкурентов – не лучший повод для соперничества.

Слабые места, в которых наши конкуренты не дотягивают, но в которых сильно нуждаются потенциальные клиенты, – вот самая продуктивная отправная точка для соревнования.

Близорукость – это заболевание, при котором человек смотрит перед собой и не видит. Если мы не хотим видеть, в чём наши конкуренты успешны, что у них хорошо получается, если мы закрываем на это глаза, у нас просто не будет шансов обойти их. При таком подходе мы не сможем выстроить правильную маркетинговую стратегию, чтобы стать лучше и перетащить большое количество клиентов именно к нам. За счёт чего мы будем это делать, если мы даже не можем понять, в чём, собственно говоря, мы конкурируем?

Одна из основных наших задач – показать нашим потенциальным клиентам как можно больше выгоды и ценности от наших предложений или от сотрудничества с нами. Попытка рассказать о себе в выгодном свете за счёт очернения конкурентов ни к чему хорошему не приводит. Игнорирование конкурентов тоже не решает вопроса повышения нашей ценности в глазах клиентов.

Самая эффективная бизнес-стратегия

Самая эффективная, срабатывающая всегда, бизнес-стратегия – это всегда восхищаться нашим конкурентом, которого мы определили. Почему полезно и важно восхищаться конкурентами? Если мы чем-то восхищаемся, мы это изучаем и на основании этого учимся. Когда мы знаем и ценим, мы начинаем уважать. И далее мы выстраиваем наше движение в бизнесе, которое будет в корне отличаться от деятельности наших конкурентов.

При таком подходе мы всегда будем точно знать, что мы можем предложить нашим потенциальным клиентам, чего они не получат у наших конкурентов. И как только вы начнёте это делать, вы добьётесь действительно значительных результатов в любом бизнесе, потому что ваши конкуренты так пока ещё не рассуждают. Может быть, в Америке примерно так подходят к бизнесу. Но в России, в странах бывшего Советского Союза, даже в Европе мало кто так рассуждает. Очень важно учитывать, что бездушное копирование ни к чему хорошему не приводит. Отстраиваться надо в корне, планомерно выстраивая свою индивидуальность и уникальность.