2.8. Офис управления проектом

Офис управления проектом (программой или портфелем) является частью постоянной организации. Как правило, его роль заключается в предоставлении поддержки, установлении стандартов и руководств для менеджеров различных проектов и программ, сборе управленческих данных по проектам, их слиянии и отчетности вышестоящему органу. Офис должен обеспечить единство проектов с виденьем и стратегией организации. Как правило, это осуществляется посредством управления бизнес-планом.

2.9. Офис проекта или программы

Офис проекта или программы часто является частью организации, работающей над большим проектом и предназначен для поддержки команды управления проектом или программой.

2.10. Успех проекта

Оценка компетентности  это одно дело, а вот главной целью менеджера проекта или программы является успешность. С этой целью в рамках IPMA успех проекта определяется как «высокая положительная оценка результатов проекта от различных заинтересованных сторон». Это определение более заманчивое и стимулирующее, чем «произвести пригодную для поставки продукцию в рамках установленного времени и бюджета», что, по сути, является только частью успеха проекта.

Глава 3

Сертификация

Эта глава представляет собой краткое описание универсальной четырехуровневой системы сертификации IPMA. В ней в сжатой форме подана информация о стандартной структуре применения ICB Версии 3 в процессе сертификации, предназначенная для:

• организаций, занимающихся сбором информации о возможностях прохождения сертификации для своих сотрудников;

• клиентов, желающих узнать о профессиональных качествах менеджеров, прошедших сертификацию IPMA;

• специалистов, желающих получить общее представление о том, как действует на практике, какова процедура сертификации и самооценки;

• органов сертификации, всемирных компаний и асессоров, использующих ICB Версию 3 как основу процесса сертификации, которые хотели бы видеть современную картину состояния дел в мировой практике сертификации.

3.1. Универсальная система сертификации ipma

Роль каждого уровня выведена на основании типовых мероприятий, обязанностей и требований, применяемых на практике.

3.1.1 Ipma Уровень a

Таблица 3.1. Роль директора проекта и требования к IPMA Уровню A

IPMA Уровень A Сертифицированный директор проектов
Имеет, по крайней мере, пятилетний опыт работы в управлении портфелями, программами или пакетом многоуровневых проектов, три года из которых кандидат выполнял ответственную руководящую функцию по управлению одним из портфелей компании/организации/коммерческого учреждения или стоял во главе важной программы.	Входные требования
Должен уметь управлять портфелями или программами.	Ключевая компетенция
На данный момент отвечает за управление важным портфелем или программой компании/организации или её филиала; либо управляет одной или боле важными программами.	Дополнительные требования
Вносит свой вклад в стратегический менеджмент и подает проектные предложения на рассмотрение вышестоящим руководителям. Инструктирует менеджеров проектов и способствует развитию других специалистов по управлению проектами.
Разрабатывает и внедряет требования, процессы, методы, техники, инструменты, учебники и руководства по управлению проектами.

Основной акцент этой роли ставится не на выполнении одного проекта, а на ведении целого портфеля или программы параллельных проектов. Проектное управление является стержневой концепцией управления постоянной организации, и особенно проектно-ориентированной компании. Проектное управление также способствует обмену опытом между сотрудниками в таких сферах, как требования, процессы, методы, техники и инструменты, что помогает профессиональному развитию специалистов по управлению проектами и ведет к улучшению качества проектного менеджмента. Проектное управление подразумевает управление портфелями, пакетами проектов программами, а также деятельностью проектных офисов.

Основные условия для кандидатов на получение сертификата менеджера портфеля или программы (IPMA Уровень А).

• Кандидат несет ответственность за координацию и руководство важной группой проектов в рамках портфеля или программы.

• Кандидат составляет проектные предложения и подает их в вышестоящие органы на рассмотрение и для принятия решений о начале, приоритетности, продолжении и прекращении деятельности проектов его портфеля или программы (или принимает решения самостоятельно там, где это уместно).

• Кандидат отвечает за отбор и постоянное усовершенствование требований, процессов, методов, техник, инструментов правил и руководств к управлению проектами в организациях, а также за внедрение проектного менеджмента в целом, в диапазоне работы его проектов.

• Кандидат координирует и отвечает за отбор, подготовку и наем на работу менеджеров проектов для управления проектами, находящимися в его сфере ответственности, а также оценивает результаты их деятельности и определяет вознаграждение за выполненную работу.

• Кандидат отвечает за координацию всех проектов его портфеля или программы и обеспечивает их соответствие стратегии предприятия/организации, а также за установку механизмов профессионального контроля и отчетности в диапазоне работы его проектов.

Кандидат должен предоставить достаточно свидетельств о значительности его портфеля или программы, которые подтверждают уровень его компетентности. Такими важными параметрами к рассмотрению могут быть:

• количество времени, которое кандидат посвящает работе над портфелем или программой;

• количество активных проектов;

• разнообразие типов и размеров проектов;

• сложность проектов;

• количество проектных менеджеров и размер бизнеса, находящегося под его руководством;

• годовые объемы инвестиций в портфель или в программу.

Показатель сложности проектов используется для проведения границы между IPMA Уровнями С и В. Сложный проект должен удовлетворять все ниже перечисленные критерии:

1. В структуре сложного проекта нужно учитывать взаимодействия между многими подсистемами/подпроектами и элементами, их взаимосвязь с контекстом (окружением) организации.

2. В работу проекта вовлечены несколько организаций и/или отделов той же самой организации, которые могут получать выгоду или поставлять ресурсы для сложного проекта.

3. В сложном проекте сочетаются несколько дисциплин/отраслей знаний.

4. Управление сложным проектом включает в себя несколько, иногда частично пересекающихся, фаз внедрения проекта.

5. Для осуществления сложного проекта применяются многие из доступных методов, техник и инструментов управления. На практике это означает, что в работе менеджера задействовано более 60% элементов знаний.