4.3.6. Предпринимательская деятельность

Предпринимательская деятельность – это промышленная, коммерческая или иная профессиональная деятельность, направленная на производство товаров или предоставление услуг. Это понятие относится как к коммерческим, так и к некоммерческим организациям. Этот элемент компетенции описывает взаимное воздействие аспектов деятельности предприятия и управления проектами, программами и портфелями. Сюда относится информация, предоставляемая обеими сторонами, которая необходима для решения вопросов таким образом, чтобы результаты проектов, программ или портфелей соответствовали производственным/коммерческим нуждам предприятия.

Чтобы проект был в полной мере эффективным и результативным, управление проектом должно соответствовать условиям внешней среды бизнеса. Управление проектом, программой и портфелем тесно связано со стратегическим планом предприятия. Они предназначены для исполнения стратегии организации. Управление проектом, программой и портфелем должно подчиняться корпоративным стандартам и рекомендациям. Сюда входят такие аспекты, как организация, юридические вопросы, финансы и экономика, человеческие ресурсы, продажи и маркетинг, информационные и коммуникационные технологии (ИКТ). В то же самое время, проект и/или программа должны произвести конечный продукт, чтобы удовлетворить ожидания; подать отчет, чтобы предоставить возможность осуществлять управленческий контроль; уведомить соответствующие отделы, чтобы держать организацию в курсе событий.

Считается, что запуск проекта или программы примерно на 30% предопределяет успех всего проекта. Запуск проекта – это момент окончательного установления требований и ожиданий организации от проекта, объема необходимых ресурсов и требований к организации об участии и поддержке проекта. Запуск проекта – это также точка мотивации и привлечения всех заинтересованных сторон и участников, которые играют определенную роль в реализации проекта или программы. Здесь необходимо проявить открытость, чтобы избежать скрытых намерений и получить четкое виденье всех нужд и ожиданий как отдельных лиц, так и заинтересованных сторон.

В ходе запуска проекта его участники обсуждают и принимают его бизнес-план, разрабатывают первый план проекта, проводят первый анализ рисков, включая первые меры по его смягчению. Юридические/регулирующие аспекты также должны быть включены в повестку дня при запуске проекта. Это необходимо для того, чтобы выяснить, совместно с другими участниками, какие юридические/регулирующие аспекты оказывают влияние на проект и/или предлагаемые конечные продукты проекта, а также на задачи, поставленные в программе.

Требования к проекту или программе исходят от вида предпринимательской деятельности. Следовательно, значительная часть управленческих процессов внутри проекта прочно взаимосвязаны с методами деятельности организации.

В первой части этого описания показано, как постоянная организация влияет на проекты и программы, а вторая часть показывает, как процесс управления проектом, отчетность, коммуникация и поставка конечного продукта взаимодействуют с деятельностью постоянной организации.

На стратегическом уровне предпринимательская деятельность и юридический контекст несут ответственность за создание условий для эффективной работы проектов и программ. Это включает принятие решений о методах работы организации с проектами и программами, о ведении учета затрат и прибыли, об организации [141] распределения и развития ресурсов, о формах подачи вышестоящему руководству отчетов по деятельности проектов, программ или портфелей, что обеспечит контроль над проектом, программой и портфелем, и согласованность их деятельности с производственными/коммерческими нуждами предприятия.

На тактическом уровне предпринимательская деятельность и юридический контекст связаны с проектом или программой посредством бизнес-плана. В бизнес-плане указано, что ожидается от проекта или программы с точки зрения затрат, допустимого риска и прибыли, функциональности его конечного продукта, календарных сроков и необходимых ресурсов. Здесь взаимосвязь с другими отделами должна наблюдаться в двух направлениях: какое содействие проект или программа желают получить от отделов предприятия и что ожидают эти отделы, когда проект или программа начнут производить полезный эффект.

На операционном уровне постоянная организация должна сформулировать производственные/коммерческие требования к конечному продукту проекта или программы. Она также должна быть готова провести испытание, прием и передачу конечного продукта в эксплуатацию предприятию, чтобы оно могло получить ожидаемую прибыль.

Организация проекта, программы или портфеля с точки зрения управления, исполнения и контроля должна отражать особенности заинтересованных сторон. Во всех случаях следует формулировать отличия между тремя ключевыми ролями: владелец/спонсор – лицо, несущее ответственность за бизнес-план; поставщик, который заботится о ресурсах, включая предоставление необходимых умений; пользователь(и), которым придется работать с конечным продуктом и получить от него выгоду. В некоторых случаях заинтересованные стороны могут быть представлены более чем одним человеком. Однако, роль владельца/спонсора должна исполняться одним лицом. Руководство бизнес-планом предоставляет информацию о расхождениях между фактическим и запланированным ходом работ в отношении всех основных факторов производства, а также ожидаемых и фактических результатов. Это дает возможность:

• руководству предприятия и его юридическому департаменту обладать информацией, необходимой для осуществления контроля над проектом или программой;

• руководству портфеля обладать информацией, необходимой для управления стратегической согласованностью и для координации всех проектов и программ;

• прочим отделам обладать информацией, необходимой для планирования мероприятий, связанных с проектом или программой или зависящих от них.

Планирование и отчетность – это средства, посредством которых всем известно и понятно, что будет производить проект или программа, задачи, сроки, распределение обязанностей и методология осуществления процесса управления. Руководителю проекта обязательно следует знать, в каких случаях он может принимать решения и где границы его полномочий, когда он может подавать вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства или сообщать об изменениях.

Управление риском служит системой предупреждения организации, которая предоставляет руководству своевременную и точную информацию и, если это необходимо, подготавливает к проведению вмешательства. Руководство проектом не только должно выявить источник риска, но и предоставить возможные пути реагирования на этот риск.

Руководство проекта должно как можно раньше сигнализировать вышестоящему руководству предприятия о возможном расхождении между фактическими и запланированными достижениями, которое может выйти за ранее оговоренные пределы, если не будут предприняты соответствующие меры. Руководителю проекта следует предоставлять эту информацию на самой ранней стадии, это даст вышестоящему руководству достаточно времени на поиск дополнительной информации и принятие решения. Особенно это относится к постоянному внесению изменений в замысел проекта или введение дополнительных и желательных функциональных параметров конечного продукта, что тоже может иметь место в ходе проекта. Всем известно, что эти причины могут привести к неудаче проекта.

Коммуникация необходима для согласованности действий всего персонала. Заинтересованная сторона, которая не принимает прямого участия в работе проекта или программы, может получить информацию только через коммуникацию. Руководство проекта или программы должно позаботиться о том, чтобы коммуникация соответствовала ситуации и предполагаемому воздействию. Постоянная коммуникация в рамках проекта должна умело совмещать различные формы: формальную и неформальную, настойчивую и покровительствующую, регулярную и эпизодическую. Руководителю проекта следует следить за изменениями в составе вышестоящего руководства и/или заинтересованных сторон, так как это может оказать воздействие на проект.

Проведение маркетинга проекта в предпринимательской деятельности должно способствовать установлению значимости и индивидуальных черт проектов, программ и портфелей, это содействует созиданию командного духа и обозримости проекта с уровня вышестоящего руководства.

В рамках проекта решения принимаются неоднократно, так как это имеет юридический подтекст и/или их следует принимать в рамках закона. Руководитель проекта должен проявлять благоразумие и действовать в рамках закона. Руководителю проекта следует уметь признать или выяснить, к каким мероприятиям существуют юридические требования и какие принципы закона применимы в данном случае.

Возможные шаги процесса:

1. Учредите линейную организацию и аппарат создания проектов, программ и/или портфелей.

2. Установите стратегические стандарты и инструкции (например: юридические, финансовые и экономические, кадровые, торговые и маркетинговые, ИКТ).

3. Инициируйте процесс составления соответствующих стандартов и инструкций организации и оцените проекты и программы согласно этим стандартам и инструкциям.

4. Выполните требования к стратегии изменения предпринимательской деятельности, отчетности руководства и бизнес-плану.

5. Удостоверьтесь, что существует обратная связь по извлеченным урокам и применяйте их по мере необходимости в постоянной организации и/или в организации портфеля/ программы/ проекта.

Темы для исследования:

Бухучет

Управление изменениями

Коммуникация

Людские резервы во временных организациях

Проектно-ориентированные организации

Осуществление стратегии через проекты и программы

Критерии оценки компетентности по уровням:

А Был членом комитета по вопросам развития и внедрения бизнес-процессов, относящихся к производственным/коммерческим требованиям в пределах сферы ответственности кандидата. Управлял разработкой процессов управления проектом, связанных с производственными/коммерческими требованиями.

Управлял выбором приоритетов с учетом запросов предпринимательской деятельности.

Успешно осуществлял информирование вышестоящего руководства о деятельности предприятия на стратегическом уровне.

В Принимал непосредственное участие в разработке и развитии проекта, а также согласовании процессов проекта и предпринимательской деятельности.

Внес свой вклад или руководил разработкой процессов управления проектом в рамках предприятия.

Успешно управлял воздействием отделов предприятия на проект.

Успешно управлял вопросами тактического уровня, исходящими из производственных/коммерческих требований предприятия.

С Встречался и успешно применял большинство процессов управления в своей работе.

Принимал участие в анализе и управлении требованиями в рамках проекта.

Встречался с проблемами предпринимательской деятельности на операционном уровне.

D Имеет необходимые знания в отношении требований к предпринимательской деятельности.

Основные связи:

1.01. Успешность управления проектом, 1.03. Требования и задачи проекта, 1.04. Проектный риск и возможности, 1.05. Качество, 1.06. Проектная организация, 1.08. Разрешение проблем, 1.10. Замысел и итоговый продукт проекта, 1.14. Закупки и контракты, 1.15. Изменения, 1.16. Контроль и отчетность, 2.01. Лидерство, 2.02. Участие и мотивация, 2.04. Уверенность в себе, 2.06. Открытость, 2.07. Творчество, 2.08. Ориентация на результат, 2.09. Продуктивность, 2.10. Согласование, 2.11. Переговоры, 3.03. Портфельно-ориентированное управление, 3.04. Осуществление проектов, программ и портфелей (3П), 3.05. Постоянная организация, 3.07. Системы, продукты и технология, 3.10. Финансы.