Посредники (liaison roles) в рамках функциональных структур.
Наиболее простые элементы горизонтальных связей могут быть организованы в виде так называемых посредников (Liaison roles). Посредники – это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Они представляют одно подразделение в другом, снижая, таким образом, возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посредники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.
Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Во многих организациях большое число людей используют в своей повседневной работе персональные компьютеры. Компьютеризация заставляет фирмы нанимать специалистов в этой области. При этом такие специалисты могут работать в отделах обработки информации или централизованных информационных центрах, но они также необходимы и в других отделах, использующих вычислительную технику.
Примером использования механизма в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 2.10.
Рис. 2.10. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи
посредников (представителей проектов)
Функции посредника в данном случае состоят в обеспечении правильности исполнения заказов и заявок на функциональные ресурсы, посылаемых проектами в центральный офис, а также в представлении интересов своих проектов в решении различных вопросов на уровне штаб-квартиры компании. Посредник также должен своевременно информировать свой проект обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства всей компанией. Поддержание такой связи на низшем уровне позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами.
Проектные команды в рамках функциональных структур
Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе. Командам могут быть делегированы достаточно широкие полномочия, но также могут быть созданы команды или комитеты чисто совещательного характера.
Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесной интеграции различных отделов – маркетинга, исследования, производства, и поэтому может служить яркой иллюстрацией применения работы в команде. «Информация от отдела продаж о потребностях клиентов и о возможностях производства от производственного отдела должна поступать в отдел исследований и научных разработок для того, чтобы там она могла быть соединена с научным обоснованием дальнейшего развития продукта. Внутри ограничений, установленных потребностями клиентов и возможностями производства, исследовательские отделы должны искать пути дальнейшего развития. Если это им удается, то необходимо полученную информацию предоставить обратно в отделы продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел производства с требованиями производственного процесса. На основе этой информации должны быть разработаны планы производства и планы продаж.
Команда управляет описанным выше процессом на отрицательном уровне, достаточно низком, чтобы присутствовала необходимая компетенция. Так как на высшем уровне руководства отсутствуют опыт, знания и умения, достаточные для развития продукта, используются команды для решения соответствующих вопросов.
Различного рода рабочие команды, и бригады (task force) успешно используются в проектах производства различного рода электрических и электронных приборов для медицины и научных исследований.
Производственные команды используются в зарубежной промышленности повсеместно. Так, General Electric объединяет рабочих в команды по 5–15 человек и наделяют их ответственностью за продукцию законченных производственных процессов, например, плавильного цеха. Команды самостоятельно планируют и распределяют свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочие команды численностью от 7 до 17 человек изучают все работы, выполняемые бригадой. Оплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые работают также, как все остальные. Корпорация TR W Systems создала на одном из своих предприятий группу полуавтономных команд, которые ответственны за сборку продукта целиком, а не за разрозненные, изолированные детали или процедуры на сборочной линии. Известный производитель автомобилей Volvo auto организует свои рабочих в группы по 6 и более человек, что позволяет значительно обогатить их труд, повысить производительность и удовлетворенность. Внутри команды осуществляется около 15 операций, таким образом рабочие имеют возможности не «застаиваться» на одной и той же работе.
К командным следует также отнести известные кружки качества (quality circles, quality of work life), получившие распространение в Японии, а оттуда по всему миру. Так отмечено успешное применение кружков качества в General Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola.