7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов: методология и методы инновационного проектирования Типы изменений в организациях

При улучшении бизнес процессов встает вопрос, насколько сильно нужно менять данный бизнес-процесс. Это зависит от целей, которые преследует организация. Существуют два подхода.

Первый известен под названием реинжиниринга бизнес-процесса – BPR- (Business Process Reengineering) и представляет технологии проведения «сильных», революционных изменений деятельности организации. Реинжиниринг бизнеса – это кардинальное изменение существующей структуры управления и производства компании, характеризующееся тем, что параметры процесса улучшаются в разы, а не на несколько процентов.

Его разработчики М. Хаммер и Д. Чампи считают, что в настоящее время в эпоху все возрастающей скорости изменений и прессинга конкурентов, резкая «ломка» бизнес-процессов является наиболее эффективным методом.

Другие специалисты считают, что конкурентоспособность компании целесообразно повышать, проводя небольшие, но постоянные улучшения бизнес-процессов. Они разработали концепцию всеобщего управления качеством – TQM (Total Qualiti Menegement), в которой заложено эволюционное совершенствование деятельности. В этом совершенствовании принимают участие все сотрудники организации «от уборщицы до директора» и все являются носителями и приверженцами культуры качества выполнения работ на своем месте.

Данная концепция объединила следующие подходы к улучшению бизнес-процессов, часто используемые на практике:

CPI – Continuous Process Improvement

(Э.Деминг) (непрерывное улучшение процесса).

BPI – Business Process Improvement

(Дж. Харрингтон) ( улучшение административных процессов).

ISO 9000:2000 – серия международных стандартов управления качеством, поддерживающая усилия в направлении развития методов и философии TQM.

Таблица 7.4

Сравнительная характеристика технологий изменений

№		Реинжиниринг	Постоянное совершенствование
1	Изменения	Разовые, значительные	Постоянные, незначительные
2	Анализ	Общий, неглубокий	Детальный, многоуровневый
3	Участие первых лиц	Значительное, лидирующее	Незначительное
4	Инициатива	Только «сверху»	«Снизу» при продержке «сверху»
5	Управление	Жесткое, непопулярное	Либеральное, без прессинга
6	Механизм реализации	Проект с серьезной подготовкой	Постоянно действующая система
7	Барьеры	Финансы, персонал	Персонал

Технологии изменений могут предполагать использование различных методов и методик, освоенных к настоящему моменту и более или менее удачно сочетающихся с указанными технологиями.

Методы улучшений бизнес процессов

Методы групповой работы – например, методика быстрого анализа решений (FAST) – концентрация внимания группы в ходе 1–2 дневного совещания на снижении затрат, возможных ошибок, а так же на вопросы координации, исключения отдельных операций и т.д.

Бенчмаркинг процесса – внедрение заимствованных у различных компаний эффективных процессов, их элементов, ноу-хау, эффективных методов и пр.

ФУП-методы. Формализованные универсально – принципиальные методы, основанные на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов построения бизнес-процессов. Эти методы универсальны и могут применяться для оптимизации любых процессов в различных сферах бизнеса. Это следующие методы:

- метод пяти вопросов;

- метод параллельного выполнения работ;

- метод устранения временных разрывов;

- разработка нескольких вариантов бизнес-процесса в зависимости от ситуаций;

- согласование результатов с требованиями;

- интеграция с поставщиками и клиентами;

- минимизация устной информации;

- стандартизация форм сбора и передачи информации;

- организация точек контроля;

- метод причинно-следственных связей и бездефектности работы.

Метод пяти вопросов

При разработке процессной схемы «как есть» следует задать пять следующих групп вопросов (табл. 7.5)

Таблица 7.5

№	Группа	Вопросы
1	«Цель»	- зачем делается эта работа? - для достижения какой цели делается эта работа?
2	«Люди»	- кто делает эту работу? - почему именно этот сотрудник делает эту работу? - кто еще мог бы сделать эту работу? - кто мог бы сделать эту работу эффективней?
3	« Место»	- где эта работа делается сейчас? - почему эта работа делается именно здесь? - где еще можно делать эту работу? - где эту работу можно делать эффективней?
4	«Время»	- когда делается эта работа? - почему эта работа делается именно в это время? - какие есть альтернативы? - какая альтернатива лучше?
5	«Технология»	- как эта работа делается? - почему эта работа делается именно так? - какими ещё способами эту работу можно выполнить? - какой способ выполнения работы эффективней

Практика по улучшению бизнес-проектов показала, что достаточно кому-то заняться работой по организации взаимодействия по методу пяти вопросов, выделив на это временные ресурсы, – достигаются хорошие и быстрые результаты.

Метод параллельного выполнения работ

Время – деньги! Скорость отработки заказов – важнейший аргумент (в смысле – козырь) в конкурентной борьбе. Необходимо выявить, какие работы можно выполнять параллельно. Как правило, в большинстве случаев, недостаточно просто распараллелить работы по исполнителям. Необходимо создать эффективную систему оперативного обмена информацией между носителями функций в параллельных работах с целью избежания простоев или других нестыковок процессного характера.

Метод устранения временных разрывов

В современных компаниях на реальное выполнение работ уходит 20 % времени, а остальные 80 % – это простои в бизнес-процессах. Основные причины этому:

- неоптимально спланированные календарные графики поставок и других работ;

- сбои при изменении внешних условий;

- отсутствие четких процедур передачи результатов работ в цепочке внутренних поставщиков- потребителей;

- рассогласование перерывов на обед, вечерних и ночных перерывов в деятельности окружающих компаний, с которыми приходится контактировать в процессе выполнения работ.

Наиболее часто временные разрывы возникают в сетях бизнес процессов, составляющих один крупный процесс, когда два или более взаимодействующих подразделений ( или сотрудников как носителей функций), становятся попеременно поставщиками или потребителями продукта своей деятельности. Выход первого – вход второго – выход второго снова поступает на вход первому для других операций и далее передается третьему (петля). Как устранить простои первого? Либо, если есть возможность, передать функции (работы) второго первому, либо, если большая разница в специфике, разнести процессы по времени так, чтобы работа второго происходила тогда, когда у первого плановый перерыв в работе (отдых).

Пример. Отдел заказов в конце дня собирает заявки подразделений на пополнение израсходованных материалов (товаров, комплектующих) и передает на склад, который подбирает и комплектует заказы по заявкам. Обработка заказов приблизительно 6–8 часов. На следующий день отдел заказов не успевает развести всем заказы в виду поздней передачи комплектов со склада и часть подразделений затягивает работы по некоторым заказам. Перевод склада на работу в ночную смену решил проблему временных разрывов.

Подобным образом, путем разнесения действий в бизнес-процессе во времени, в пространстве (разделение потоков, превышающих пропускную способность в какой либо ситуации) или взаимодействиях (согласованиях) решаются проблемы по методам: разработка нескольких вариантов бизнес-процесса в зависимости от ситуаций; согласование результатов с требованиями; интеграция с поставщиками и клиентами;

Минимизация устной информации, стандартизация форм сбора и передачи информации, организация точек контроля и метод причинно-следственных связей более подробно рассматриваются при изучении систем менеджмента качества.

Применение любых технологий и методов приводит в конечном счете к «вертикальному» и/или «горизонтальному сжатию» процесса (применительно к процессам, представленным в виде «плавательных дорожек»). Величина «сжатия» зависит от выбранного способа преобразования, а так же от умения и уровня творчества команды, преобразующей процесс.

Пример. Провести реинжиниринг бизнес-процесса закупа краски с целью сокращения общего времени исполнения заявки производства в 3 раза.

Перед сформированной (распоряжением сверху) для реинжиниринга командой поставлена общая задача: сократить один из важнейших ресурсов – время протекания процесса. При этом вход и выход процесса напрямую пока не претерпевают изменений.

Обязанность команды: на основе изучения существующего процесса «как есть» спроектировать измененный процесс «как надо». При этом «как надо» все представляют смутно, опираясь только на одну контрольную цифру – 3 раза меньше по времени.

Существуют следующие этапы в работе команды:

- изучение существующего процесса и проведение анализа полученной информации;

- формулирование требований к выходу процесса. Во время этих действий команда должна ответить на вопросы – какие препятствия имеются на пути достижения заявленных в задаче параметров?, имеются ли примеры решения подобных задач?, или необходимо привлечение творческого потенциала для преодоления нестандартных ситуаций?;

- проектирование процесса: – генерирование вариантов, их анализ и расчет, выбор и согласование выбора.

В процессе первого этапа командой было выяснено, что 90 % краски по объему в 83 % случаев закупается у одного и того же поставщика. При этом входной контроль показал, что число случаев брака поставки данным поставщиком ниже, чем у других. Остальные 17 % поставок осуществляли другие поставщики, но по номенклатуре цветов – приблизительно 76 % от всей номенклатуры.

Выяснилось также, что у основного по объему поставщика имеется техническая возможность поставки 98 % требуемой предприятию номенклатуры краски, однако по некоторым позициям по цене выше, предлагаемой другими. Проведены расчеты, которые показали, что выгоды от сокращения числа поставщиков до практически одного превышают потери от более высоких цен по некоторым позициям.

При проведении следующего этапа было отмечено, что подобные задачи уже решались в других отраслях (см., например, М Робсон и Ф. Уллах «Реинжиниринг бизнес-процессов» М. 2003. стр. 182–183) и были основаны на принципе, применяемом в реинжиниринге, который предполагает передачу функции отслеживания и пополнения запасов организации самим поставщикам. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности, поставщики получают привелегированные права на поставку товара, в результате чего в выигрыше оказываются обе стороны.

После предварительных переговоров с поставщиком (согласование результатов с требованиями) за основу был принят этот вариант проекта. Разработаны варианты возможных реализаций бизнес-процесса, с учетом минимизации времени и других ресурсов. В результате процесс закупки краски может принять следующий вид:

Руководитель производственного подразделения получил разрешение и возможность напрямую связываться с поставщиком и согласовывать с ним месячный (или еженедельный) график поставки краски по объему и номенклатуре. После подписания поставщиком графика, который является неотъемлемой частью договора (например, годового), график поступает в бухгалтерию предприятия и является основанием для производства расчетов с поставщиком на условиях, оговоренных в договоре.

При отсутствии претензий сторон, поставщик в заранее оговоренное время производит поставку краски в нужном количестве в лабораторию входного контроля, которая передает годную продукцию на производство с копией документов, а оригиналы сопроводительных документов в бухгалтерию.

Т аким образом, произошло «вертикальное» (для нашего примера) сжатие процесса по времени более, чем в 5 раз, а также «горизонтальное» сжатие путем исключения из данного процесса шести подразделений.

Приведенный пример показывает один из возможных путей изменения бизнес процесса.