Критерии эффективно работающей команды

Критерии эффективно работающей команды можно объединить по пунктам:

1. Вся управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Все члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций отдельными членами команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на более сильных и более слабых членах команды, а не на силе и слабости команды в целом. Иногда целесообразно руководителю проекта попросить членов команды индивидуально написать общее видение, тактические и стратегические цели проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно) вместе с командой каждую анкету.

Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего прекращает борьбу и возвращает на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие и ответственность за выполнение своих обязательств.

В начале процесса формирования команды можно предложить участникам по кругу (по 1 – 2 минуты на человека, нельзя его перебивать) высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте». Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут выдавать то, что хочет слышать руководитель или команда.

На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить членам команды высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и, что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя.

4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде выдавать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти перехват управления. Целесообразно в такой ситуации предложить членам команды высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему», а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Существует единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек имеет право обладать своей системой ценностей, но в команде должна существовать своя ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это есть непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что нас объединяет и что разделяет» и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии – общекомандными.

6. Существует единый, признанный командой лидер. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет лидерской активностью остальных членов команды. Лидер должен расти и развиваться с опережением других членов команды, а не тормозить их рост и развитие. Иногда необходимо дать членам команды возможность высказаться по кругу (по 1–2 минуты на человека, нельзя его перебивать) на тему «Что ты ожидаешь от лидера команды», и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает твои ожидания». Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7. Существует четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделенные функциональных обязанности. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать совместно со всей командой графическую модель «Как есть» распределения ответственности в команде с указанием «перехватов управления» и «уходов от ответственности» каждого члена команды. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем изобразить командное взаимодействие с позиции сфер личной ответственности. Здесь нельзя никого жалеть и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи – то действия как хорошие или плохие. Затем надо проанализировать проблемы и нарисовать новую модель «Как должно быть», перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, очень гуманна по своей сути, хорошо ликвидирует самообманы и устаревшие иллюзии.