Проектно-целевые организационные структуры
Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или про граммы, как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и прочее), что изображено на рис. 2.12. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организаций и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
По сути представленная на рис. 2.12 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур, которые имеют отличия от обычных структур в том, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также в том, что эти структуры имеют временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице 2.1.
Рис. 2.12. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих
функциональных подразделений
Таблица 2.1
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Преимущества |
Недостатки |
Проект имеет целостную, горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта |
Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников |
Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании |
Снижается технологичность в функциональных областях |
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно протекают в другие проекты |
Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
Существует единство выработки решений и отдачи команд |
У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта |
Достигается простота и гибкость в управлении проектом |
В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры, так или иначе, используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Сравнение организационных структур управления проектом по факторам
Организационная структура
Характеристика проекта |
Функциональная |
Матричная |
Проектно-целевая |
||
Слабая |
Сбаланси-рованная |
Сильная |
|||
Полномочия Руководителя проекта |
Крайне незначительные |
Ограниченные |
От слабых до средних |
От средних до высоких |
От высоких до неограниченных |
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта |
Практический 0 % |
От 0 % до 25 % |
От 15 % до 60 % |
От 50 % до 95 % |
От 85 % до 100 % |
Роль Руководителя проекта |
Временная |
Временная |
Постоянная |
Постоянная |
Постоянная |
Обычные названия Руководителя проекта |
Координатор/ Лидер проекта |
Координатор/ Лидер проекта |
Проект-менеджер/ Руково-дитель проекта |
Проект-менеджер/ Руководитель программы |
Проект-менеджер/ Руководи-тель программы |
Статус команды проекта |
Временный |
Временный |
Временный |
Постоянный |
Постоянный |
Выбор необходимой организационной структуры управления инновационным проектом определяется с учетом сложности управления и необходимой занятостью персонала. Схема выбора представлена в виде континуума (рис. 2.13).
Рис. 2.13. Выбор организационной структуры по масштабу и типу проекта