Матричные организационные структуры

При всей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

3. Матричная структура управления. Матричная структура управления (рис. 2.11) используется для решения важных целевых проблем. Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура применяется для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.

Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации, назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель

программы отсутствует.

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности по проектам;

• большая гибкость и адаптивность основных подразделений;

• хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

• высокий профессионализм функциональных руководителей;

• благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;

• простота разработки и реализации единой инновационной политики.

Недостатки:

• высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

• трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;

• ослабление персональной ответственности и мотивации;

• необходимость принятия компромиссных решений;

• возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур управления, формируемые, исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий.

Рис. 2.11. Матричная структура управления

Комбинация проектной и функциональной структур в матричной орга­низации может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном слу­чае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте пол­номочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не все­гда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного шта­та по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проек­та. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководи­теля, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего от­ветственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетче­ра проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению таких проектов ограниченно. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конст­рукторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функцио­нального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель про­екта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты при­влекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководи­тель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

Следует под­черкнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сдела­но, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разра­боткой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 может касаться вне­дрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Не существует одного единственного руководителя, которому подчиняется ру­ководитель проекта. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Не редкость когда руково­дитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействован­ных в проекте, особенно если такой руководитель, вносит самую большую часть усилий по реализации проекта. Так, несколько проектов в области математики, проводимых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиня­ется генеральному директору непосредственно или одному из его заместителей.

Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обо­значить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет

уравновешенные различные полномочия, при этом количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же – на­против, убеждены, что недостатки обоих структур в матрицах остаются и еще по­полняются собственно матричными.

Конечно, матричные структуры сложны в реализации, но эта слож­ность вынужденная и порой необходимая в силу известного принципа Эшби, ко­торый гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на всю сложность и такие неоднозначные суждения по поводу эффективности использования матричных структур, они находят очень широкое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры успешно применяют такие компании, как Texas Instruments, Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.

Следует отметить, что как в случае с матрицами, так и далее – при рассмот­рении проектных структур, понятие проектно-целевой ориентации организацией ной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но лю­бую целевую ориентацию, например, по продукту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и так далее.

Матричные организационные структуры эффективно использовать для дости­жения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и прочее), горизон­тальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реа­лизации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости позволяет управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.