3.3. Методы проектирования инновационного проекта

МЕТОД МОЗГОВОЙ АТАКИ

Автором метода мозговой атаки (мозгового штурма) является американский предприниматель и изобретатель А. Осборн (1953). Основное содержание метода:

• отбирается группа для генерации идей;

• вводится правило, запрещающее критиковать любую идею, какой бы абсурдной она ни казалась;

• ставится задача получения максимального количества идей;

• участники должны пытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, полученные другими;

• идеи фиксируются и оцениваются.

При проведении сеанса мозговой атаки наблюдается цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву: за 15–30 минут генерируется 50–150 идей, в то время как при индивидуальной работе только 10-20 идей.

Метод мозговой атаки универсален. Он может применяться при решении технических проблем, при решении бизнес-проблем, при планировании военных операций, в уголовном розыске и т.д.

Рис. 3.1. Предпосылки и этапы метода мозговой атаки

Сформулированы рекомендации по применению метода мозговой атаки:

1. Эффективное число участников 5–12 человек, оптимальное – 7 человек.

2. Создаются две подгруппы: ядро («профессионалы») и временные члены («чайники»). Основная задача «чайников» – выдать за отведенное время как можно больше идей, которые должны высказываться без доказательств и критики и обязательно фиксироваться. «Профессионалы» выступают в роли экспертов, которые выносят суждение о ценности выдвинутых идей.

3. Процессом решения задачи управляет руководитель «штурма», который обеспечивает соблюдение всех условий и правил.

4. При реализации метода «прямой» мозговой атаки, когда происходит поиск решения, не допускается участие скептиков и критиканов. Наоборот, при реализации метода «обратной» мозговой атаки (при оценке проекта) весьма желательна конструктивная критика.

5. Обязательно участие специалистов из смежных отраслей деятельности.

6. Желательно участие женщин. Практика показывает, что в присутствии женщин у мужчин возрастает результативность интеллектуальной деятельности.

7. Желательно участие «людей со стороны» («свежая кровь»).

8. Приветствуется непринужденная обстановка: фантазии, шутки, смех.

9. Полная продолжительность сеанса не более 1,5–2,0 часов.

10. Проблему желательно ставить за 2–3 дня до проведения сеанса для того, чтобы включилось «подкорковое мышление». Условия задачи перед ее штурмом формулируются только в общих понятиях.

11. Из психологических соображений нельзя проводить заседание в кабинете директора.

12. Результативность атаки повышается, если заранее будет объявлено о награде (гонораре).

Ниже приведено 30 способов (заявлений), которые могут «прикончить» идею при проведении сеанса прямой мозговой атаки.

• мы это уже пробовали;

• это слишком рискованно;

• эта экономия не затрагивает наш бюджет;

• кто будет за это платить?

• это не понравится нашим начальникам;

• если все это так прекрасно, то почему никто не попробовал раньше?

• мы делаем это только потому, что так хочет «икс»;

• это решение на короткий срок, а мы должны смотреть в будущее;

• это решение на длительную перспективу, а что мы будем делать сейчас?

• «Икс» никогда за это не будет платить.

• мы и так делаем все наиболее эффективным образом, иначе мы бы делали все по-другому.

• это не моя проблема, возможно, чья-то;

• это полный отход от традиций;

• вы никогда не убедите клиента пойти на это;

• почему бы не применить это в другом месте?

• а как это отразится на других подразделениях?

• это идет вразрез с политикой компании;

• для других это, возможно, и подошло бы, но мы совершенно в ином положении;

• сколько я ждал, пока найдется кто-нибудь и сделает это!

• у меня нет людей, чтобы заниматься этим;

• теоретически вы, возможно, и правы, но на практике…;

• нам нужно одобрение от «икс». Уверен, что он будет против;

• да, конечно, с помощью цифр можно исправить все, что угодно;

• те, кто пользуется моими услугами, не пойдет на это никогда;

• мы никогда не приносили большой прибыли;

• почему мы должны быть заинтересованы в объединении с отделом, которым руководит «икс»?

• вся эта канитель просто бессмысленна;

• почему я с кем-то должен делиться?

• на внедрение этой идеи уйдут годы;

• мы уже набрали достаточно идей, чтобы выйти на заданный рубеж.

Наилучшие результаты метод дает при рассмотрении проблем организационного характера. Применяется при отсутствии или недостаточном количестве информации.

Недостатки метода:

1. Поиск ведется практически простым перебором вариантов.

2. Отсутствие четких правил работы – «бестолковость» поиска возведена в принцип.

3. Отсутствие критериев, позволяющих оценить уровень выдвигаемых идей, что приводит к «проскакиванию», уходу от сильного направления.

МЕТОД СИНЕКТИКИ

Идея синектики состоит в объединении отдельных экспертов в единую группу для совместной постановки и решения конкретных задач. При использовании данного метода формируются постоянные группы (5–7 человек) людей различных специальностей, которых обучают творческим приемам.

Теоретической основой метода стали утверждения, что творческий процесс познаваем и может быть рационально организован. Творческие процессы отдельного лица и коллектива аналогичны, иррациональный момент в творчестве важнее рационального; в скрытом состоянии находится очень много творческих способностей, которые можно выявить и стимулировать.

Структура современного синектического метода включает следующие этапы.

1. Формулировка проблемы в общем виде.

2. Формулировка «проблемы как она дана». На заседания синектической группы приглашаются эксперты, которые разъясняют проблемную ситуацию. Их главная задача – выявление полезных и конструктивных идей путем оперативного анализа высказываний. Путем анализа первых решений эксперт обязан показать их слабые стороны и разъяснить сущность действительной проблемы.

3. Формулировка «проблемы как ее понимают». На этом этапе анализа проблемы изыскиваются возможности превратить незнакомую проблему в некоторые привычные. Каждый участник, включая эксперта, обязан найти и оригинально сформулировать одну цель решения. По существу, в большинстве случаев этот этап означает дробление проблемы на части, на подпрограммы. Одну из наиболее удачных формулировок выбирают эксперт или руководитель.

4. Генерирование идей решения проблемы в той ее формулировке, на которой остановлен выбор.

Фактически на этом этапе ищется новая точка зрения рассматриваемую проблему. При этом синектический процесс состоит в попытках превратить незнакомое в знакомое и наоборот – превратить знакомое в незнакомое. Процесс превращения неизвестного в известное ведет за собой огромное разнообразие решений, но требование новизны – это, как правило, требование новой точки зрения, взгляда на проблему. Большинство из проблем не являются новыми. Смысл в том, чтобы сделать их новыми, создав тем самым потенциал для выхода на новые решения. Превратить знакомое в незнакомое – означает исказить, перевернуть, переменить повседневный взгляд и реакции на вещи, события; для этого используется четыре вида аналогий: личная, прямая, символическая и фантастическая.

5. Перенос обнаруженных в процессе генерации новых идей к 1 или 2 этапу и выявление их возможностей, критическая оценка экспертов.

6. Развитие и максимальная конкретизация идеи, признанной наиболее удачной, и описание ее на специальном языке.

ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ МЕТОД МЭТЧЕТТА

Метод разработан Э. Мэтчеттом (Великобритания). Цель метода – на основе системного подхода научиться понимать и контролировать свой образ мыслей и соотносить его со всеми аспектами проектной ситуации. Для этого используют следующие приемы:

• применение «режимов мышления» (мышление стратегическими схемами, в параллельных плоскостях, с нескольких точек зрения, «образами», в основных элементах);

• разработка языка, дающего возможность «мыслить о мышлении»;

• подавление критических способностей для выявления творческой фантазии;

• самоконтроль и самонастройка на отдельных этапах процесса проектирования.

Специалистов обучают освоению следующих режимов мышления:

• мышление стратегическими схемами;

• мышление в параллельных плоскостях;

• мышление «образами»;

• мышление в основных элементах.

Содержание режима мышления следует из его названия.

Делая основной упор на личный опыт, интуицию и мыслительные способности проектировщика, фундаментальный метод проектирования не предусматривает проведения научных исследований и испытаний для уменьшения неопределенности. В методе, однако, широко применяют информационный поиск. Он имеет следующие стадии:

• проектирование (выявление и разрешение конфликтов в многомерных ситуациях) идет с учетом закономерностей исторического развития технологии, что позволяет получать прогрессивные идеи и конструкции умозрительным способом;

• в ходе обучения методу практикуют подробное ознакомление с другими, более практичными и простыми методами проектирования.

В методе большое внимание уделяется также элементам рационального мышления (контрольные перечни вопросов, графическая интерпретация процесса поиска и мышления и др.) Э. Мэтчетт считает очень важным умение видеть процесс решения задачи как бы со стороны. При этом появляется возможность своевременно корректировать стратегию поиска. Основной педагогический принцип метода заключается в том, чтобы начинать с методов, которые уже освоены учащимися, а не навязывать им совершенно новый, в который они возможно никогда не поверят и откажутся при первых же признаках затруднений.

По ряду причин фундаментальный метод проектирования не удается усвоить в полном объеме без помощи его автора, но отдельные его части могут представлять интерес для инженеров, занимающихся разработкой и конструированием технических систем разных уровней.

ИССЛЕДОВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Цель метода – собрать информацию, известную только потребителям данного класса изделий или систем. Различают три разновидности применения метода: интервью потребителей, анкетный опрос, исследование поведения потребителей.

При проведении интервью потребителей принципиально важно:

• получить разрешение на проведение интервью у опрашиваемого, его непосредственного начальника и руководителя предприятия;

• побудить интерес у человека ответить на поставленные вами вопросы;

• организовать течение беседы в нужном направлении;

• из полученной информации сделать соответствующие выводы.

При проведении анкетного (письменного) опроса необходимо иметь в виду, что точность полученной информации находится в квадратичной зависимости от количества респондентов. Рекомендуется следующая последовательность проведения анкетного опроса:

• определить объекты и категорию опрашиваемых лиц;

• составить и распространить пробную анкету (~10 экземпляров);

• по результатам ответов на пробную анкету составить и распространить массовым тиражом основную анкету;

• провести статистическую обработку информации.

Исследование поведения потребителей проводят в случае проектирования, производства и продажи сложных объектов и систем, реакция на использование которых трудно прогнозируема.

ПОИСК ГРАНИЦ

Цель метода – найти пределы, в которых лежат приемлемые решения. Поиском границ целесообразно заниматься фирме, которая рассчитывает занять ключевые позиции на рынке и на 1–2 года обойти конкурентов, либо фирме с независимым финансированием.

При реализации метода используется следующая последовательность:

• определить полное описание основных требований, предъявляемых к объекту или системе;

• максимально точно определить интервал значений, в котором заключена неопределенность;

• создать действующую модель, позволяющую регулировать основные параметры в интервале неопределенности;

• провести эксплуатационные испытания объекта или системы.

КУМУЛЯТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ ПЕЙДЖА

Цели метода – аккумуляция ресурсов в одном направлении; исключение необходимости разрабатывать плохие проекты.

Вероятность достижения поставленных целей проекта во многом зависит от количества вариантов предлагаемых проектных решений. Если предложен только один вариант решения, то статистика показывает, что вероятность благоприятного исхода – 60 %; два варианта решения – 80 %; три варианта решения – 90 % и т.д. Однако следует помнить о том, что чем больше вариантов, тем больше расходов будет нести заказчик проекта. Отсюда следует вывод о том, что в определенный момент времени необходимо сделать экспертную оценку преимуществ и недостатков предлагаемых вариантов, выбрать к дальнейшей проработке один из них, направив на его реализацию все имеющиеся в наличии ресурсы.

Последовательность при применении кумулятивной стратегии Пейджа:

• определяются существенные цели проекта;

• устанавливаются критерии, позволяющие однозначно судить о приемлемости проектного решения;

• проводятся испытания с отбраковкой проектных вариантов;

• сосредоточиваются все силы на выбранном проектном решении.

Кумулятивная стратегия Пейджа в основных позициях хорошо согласуется с системной технологией вмешательства.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНЫЙ АНАЛИЗ

Сущностью метода является проведение анализа для оценки функций объекта или системы и снижения всех излишних затрат.

Метод реализуется в следующей последовательности:

• определяются функции элементов изделия или системы;

• оценивается стоимость выполнения каждой функции;

• выявляются «недостающие», «лишние» функции и функции с чрезмерными затратами на реализацию;

• включаются элементы с нужными функциями, исключаются элементы с ненужными функциями и выбираются наиболее рациональные решения элементов с чрезмерными затратами;

• внедряются результаты функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Метод ФСА рекомендуется применять:

• при проектировании новых изделий и технологий;

• при модернизации освоенных в производстве изделий;

• при реконструкции фирм;

• при снижении затрат основного и вспомогательного производства, сырья, топлива, материалов и энергии;

• для экономии людских ресурсов.

При проведении ФСА следует помнить, что основные элементы (функции), составляющие 5 % от общего числа элементов, имеют долю в общей стоимости системы, равную 75 %. Именно на эту группу элементов и необходимо в первую очередь обратить внимание.

Погрешность итоговой калькуляции при проведении ФСА должна быть на порядок меньше объема снижения себестоимости.

Недостатки при проведении ФСА: слабое привлечение специалистов других служб; отвлечение на одну из первых идей; получение избытка или недостатка информации.

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Различают два метода проектирования деловых процессов (бизнес-процессов): инжиниринг и реинжиниринг.

Инжиниринг – это усовершенствование, развитие, улучшение деловых процессов. Как правило, инжиниринг обеспечивает улучшение экономических показателей деятельности не более чем на 10–50 %. Инжиниринг – это метод эволюционного развития, которому соответствует операционная инновационная деятельность. Инжиниринг обеспечивает рационализацию старых бизнес-процессов.

Реинжиниринг – это радикальное переосмысление (перепроектирование) бизнес-процессов. При успешной реализации реинжиниринга обеспечивается увеличение экономических показателей на 100–500 % и более. Реинжиниринг – метод радикального преобразования бизнеса и революционного развития, которому соответствует стратегическая инновационная деятельность. Реинжиниринг обеспечивает изобретение принципиально новых бизнес-процессов.

При проведении реинжиниринга необходимо стремиться к следующему:

• сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей отдельный процесс;

• «нагрузить» участника процесса больше, чем при традиционных подходах;

• обращаться с поставщиками, как будто они являются частью организации;

• разрабатывать несколько версий сложных процессов;

• уменьшать количество входов в процессы;

• децентрализовать подразделения, централизуя обмен информацией.

В результате реинжиниринга бизнес-процессов возможны следующие последствия:

• переход от функциональных подразделений к командам процессов;

• изменение работы исполнителя от простой к многоплановой;

• изменение требований к персоналу;

• повышение требований к уровню образования;

• переход от оценки текущей деятельности к оценке результата;

• мотивация по принципу: «плата – за эффективность; продвижение – за способности»;

• переход от удовлетворения потребности начальника к удовлетворению потребности клиента;

• переход к горизонтально ориентированным организационным структурам.

Во главе подразделения должен быть лидер, выполняющий роль «играющего тренера».

МЕТОД ЭВРИСТИЧЕСКИХ ПРИЕМОВ

Эвристический прием содержит краткое предписание или указание «как преобразовать имеющийся прототип» или «в каком направлении нужно искать».

Основные эвристические приемы (табл. 3.1) систематизированы в группы.

Таблица 3.1

Группы эвристических приемов

№	Наименование группы	Число ЭП
	Преобразование структуры	19
	Преобразование во времени	8
	Приемы дифференциации	12
	Количественные изменения	12
	Использование резервов	13
	Преобразования по аналогии	9

МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И СИНТЕЗ РЕШЕНИЙ

Метод морфологического анализа и синтеза проектных решений разработан швейцарским астрономом Ф. Цвики в 30-х годах прошлого столетия. Метод основан на комбинаторике и заключается в следующем:

• в совершенствуемой системе выделяют несколько характеристик структурных или функциональных морфологических признаков. Каждый признак может характеризовать какой-то параметр или характеристику системы, от которых зависит решение задачи и достижение основной цели;

• по каждому выделенному морфологическому признаку составляют список его различных конкретных вариантов, альтернатив. Признаки с альтернативами можно располагать в форме таблицы, называемой морфологическим ящиком, что позволяет лучше представить себе поисковое поле;

• перебирая всевозможные сочетания альтернативных вариантов выделенных признаков, можно выявить новые варианты решения задачи, которые при простом переборе могли быть упущены.

Примеры использования метода: проектирование нового вида бизнеса, проектирование индивидуального строительства и др.

Метод предусматривает выполнение работ в пять этапов:

1. Точная формулировка задачи, подлежащей решению.

2. Составление списка всех морфологических признаков, т.е. всех важных характеристик объекта, его параметров, от которых зависит решение задачи и достижение основной цели.

3. Раскрытие возможных вариантов по каждому морфологическому признаку (характеристике) путем составления матрицы. Каждая из N характеристик (параметров, морфологических признаков) обладает определенным числом Ki различных вариантов, независимых свойств, форм конкретного выражения. Тогда полное число решений, составленное из совокупности всех возможных вариантов, определяется как произведение Ki. В каждой точке N-мерного пространства, характеризуемой N конкретными координатами, находится одно возможное решение.

4. Определение функциональной ценности всех полученных вариантов решений. Это наиболее ответственный этап метода. Должны быть рассмотрены все N вариантов решений, вытекающих из структуры морфологической таблицы, и проведено их сравнение по одному или нескольким наиболее важным для данной системы показателям.

5. Выбор наиболее рациональных решений. Нахождение оптимального варианта может осуществляться по лучшему значению наиболее важного показателя системы.

Недостатки применения морфологического анализа заключаются в том, что не существует какого-либо действительно практического и универсального метода оценки эффективности того или иного варианта решения.

К модификациям морфологического метода относятся:

• метод «матриц открытия»;

• метод десятичных матриц поиска;

• метод семикратного поиска;

• комбинаторный метод.

Суть метода «матриц открытия» заключается в построении таблицы, в которой пересекаются два ряда характеристик. Если в морфологическом анализе все выбранные характеристики относятся к строению объекта, то в этом методе часть из них может касаться, например, условий потребления, производства, эксплуатации и т.д. Сам метод не дает законченных решений, но создает возможность для ассоциаций, постановки новых проблем.

Таблица 3.2

Структура «матрицы открытия»

Влияющий фактор	Материалы	Оборудование	Потребности	Рынки
Материалы
Оборудование
Потребности
Рынки

Метод десятичных матриц поиска включает поиск новых технических решений на основе анализа результатов систематического применения десяти эвристических приемов к каждому из десяти показателей технической системы. Такая классификация позволяет построить десятичную матрицу поиска, в строках которой записаны основные изменяемые показатели, характеристика технического объекта, а в столбцах – основные группы эвристических приемов. Каждая ячейка матрицы соответствует определенному изменению какого-либо из основных параметров объекта и готовых технических решений еще не содержит, но способствует возникновению ассоциаций, активизирует поиск идеи решения.

Особенностью метода семикратного поиска является деление всех стадий и элементов процесса поиска решений на 7 частей, что связано со способностями мозга воспринимать и эффективно перерабатывать информацию в названных пропорциях.

Комбинаторный метод состоит в сведении проблемной ситуации к задаче формирования принципов действия. Эту задачу можно решить только с помощью методов, имеющих базу знаний, элементами которой должны быть эффекты. Искомый принцип действия определяют с помощью комбинирования элементарных эффектов. Процесс комбинирования осуществляется по определенным правилам, которые должны обеспечить формирование таких совокупностей эффектов, которые будут согласованы как между собой, так и с условиями решаемой задачи. Эффективный алгоритм метода можно представить следующим образом:

• определите цель, которую необходимо достичь для разрешения рассматриваемой проблемной ситуации. Под целью понимается любое желательное изменение элемента среды (результат функционирования проектируемой системы;

• определите среду, в которой будет функционировать проектируемая система. Под средой функционирования будем понимать то или иное явление, указанное (явно или неявно) в ситуационной части проблемы;

• сформулируйте функцию проектируемой системы в общетехнических терминах;

• сформулируйте на основании функции проектируемой системы задачу формирования принципов действия.

АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬСКИХ ЗАДАЧ (АРИЗ)

Смысл АРИЗ состоит в том, чтобы путем сравнения идеального и реального выявить техническое противоречие или его причину – физическое противоречие – и устранить (разрешить) их, перебрав варианты их устранения.

АРИЗ состоит из следующих этапов:

1. Формулировка исходной задачи в общем виде.

2. Обработка и уточнение задачи с учетом действия вектора психологической инерции и технических решений в данной и других областях

3. Изложение условий задачи, состоящей из перечисления элементов технической системы и нежелательного эффекта, производимого одним из элементов.

4. Формулировка по определенной схеме идеального конечного результата, который служит ориентиром.

5. В сравнении с идеальным конечным результатом реального технического объекта выявляется техническое противоречие, а затем его причина – физическое противоречие.

К недостаткам АРИЗ относится то, что он чрезвычайно трудоемкий, не предусмотрено решение задач синтеза, а также отсутствует анализ структуры противоречия технической системы.

Обобщенный алгоритм поиска новых технических решений состоит из 17 этапов, при прохождении которых используется большой информационный аппарат, состоящий из 8 массивов информации.

МАТЕМАТИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Прогнозирование – это догадка, подтвержденная знанием, это научная деятельность, направленная на выявление и изучение возможных альтернатив будущего развития и структуры его вероятных траекторий. Каждая альтернативная траектория развития связывается с наличием комплекса внешних относительно исследуемой системы (явления) условий.

Цель технико-экономического прогнозирования – на базе научного определения вероятных путей и результатов предстоящего развития научно-технического прогресса дать оценку показателей, характеризующих это развитие в течение более или менее отдаленного будущего, а также оценку будущих последствий хозяйственных решений, принимаемых в текущий момент времени.

К числу основных методов прогнозирования относятся: метод Дельфи; регистрационный метод; метод статистического анализа и комбинированный метод.

Метод Дельфи основан на обработке субъективных мнений – экспертных оценок специалистов, занятых в интересующей сфере деятельности. Метод Дельфи заключается в том, что один и тот же перечень вопросов распространяется несколько раз среди большого числа респондентов, ответы которых анализируется и обобщаются. При втором и последующих опросах респонденты получают обратно результаты предыдущего опроса, чтобы они имели возможность пересмотреть свои ответы в свете общей тенденции изменения взглядов. Это главное отличие метода Дельфи от других методов прогностики. Респонденты не уверенные в своих ответах, обычно имеют тенденцию соглашаться с мнением большинства, что делает возможным учесть и их ответы.

Рис. 3.2. Принципиальная схема использования метода Дельфи

Регистрационный метод основан на анализе постоянно печатающихся в периодике данных деловой активности.

Метод статистического анализа базируется на использовании ретроспективных данных.

Комбинированный метод предполагает совокупное использование всех вышеназванных способов прогнозирования.

СТАТИСТИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Прогнозирование, основанное на использовании методов статистического анализа ретроспективных данных, допустимо в том случае, когда между прошлым и будущим имеется определенная причинно-следственная связь. Можно утверждать, что анализ ретроспективных данных служит надежной основой для прогноза будущих действий, однако не следует забывать, что прогностические оценки, полученные методом статистического анализа, подлежат корректировке, если известны факторы, влияние которых с той или иной вероятностью ожидается в будущем.

Маркетинговые исследования поставляют необходимую статистическую информацию для применения методов статистического анализа при разработке прогнозов.

Алгоритм построения прогнозов методом статистического анализа состоит из следующих шагов:

• строится график зависимости спроса от времени;

• на основе визуального изучения графика делается предположение об аналитической форме кривой, которая наилучшим образом способна аппроксимировать ломаную на графике;

• применяется метод наименьших квадратов (МНК), наиболее часто используемый метод построения прогнозирующей функции;

• рассчитывается среднее значение погрешности полученных прогнозных оценок;

• принимается решение об использовании или не использовании выбранной кривой для построения прогноза.

Наиболее часто для построения прогнозирующей функции используют линейную функцию, параболу, гиперболу, многочлены более высоких порядков. При выборе прогнозирующей функции предпочтение отдается той аналитической форме, которая обеспечивает минимальное из стандартных отклонений как погрешность оценки аппроксимации. Поэтому следует испытать несколько различных форм прогнозирующей функции и выбрать наилучшую в соответствии с критерием минимизации стандартного отклонения.

МЕТОДЫ «СТОИМОСТЬ–ЭФФЕКТИВНОСТЬ» И «ЗАТРАТЫ–ПРИБЫЛЬ»

В основном метод «стоимость–эффективность» требует оценки общих издержек и общих доходов для каждой из нескольких альтернатив. Затем вычисляется отношение общих доходов к общим издержкам для определения дохода на единицу затрат. Далее выбирается альтернатива с наибольшим отношением доходов к издержкам, конечно, в предположении, что общие издержки находятся в приемлемых пределах, определяемых специалистами по планированию исходя из ограниченности ресурсов.

Как показывает опыт, наиболее эффективные проекты нередко оказываются и наиболее дорогостоящими. Естественно, что если бы среди рассматриваемых предложений оказался проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость – меньше стоимости других проектов, то задача выбора решалась бы просто. Такой проект и является наиболее предпочтительным.

Однако в реальной практике принятия решений этот случай крайне редкий. Поэтому, для того чтобы выбрать действительно наиболее предпочтительный альтернативный вариант, необходим дополнительный анализ – дополнительная многокритериальная, а в рассматриваемом случае двухкритериальная оценка.

Отметим, что в анализе «стоимость–эффективность» не делается попытка найти одну общую меру, единственную количественную оценку, которая позволила бы сопоставить по предпочтительности (ранжировать) рассматриваемые альтернативные варианты проектов.

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод «затраты–прибыль», при котором рассматриваются различные виды «прибыли», под которыми понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем необязательно экономической природы.

Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решений, – возможность складывать различные виды «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину – «прибыль», характеризующую проект.

В частности, поскольку даже с экономической точки зрения проекты могут характеризоваться различными критериями, составную «прибыль» могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т.д.

Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную «прибыль».

После того как составные «прибыли» для проектов определены, получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу, при числе критериев больше двух, к двухкритериальной.

Одним из возможных способов практического решения задачи многокритериального оценивания в методах «стоимость–эффективность» и «затраты–прибыль» является назначение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых «прибылей» при фиксированном объеме затрат.

Для метода «затраты–прибыль» более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

Здесь имеется в виду стремление не только определить составную «прибыль», т.е. количественное значение, характеризующее в некотором смысле эффективность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.

В методе «затраты–прибыль» для каждого проекта с номером k, рассчитав значение составной прибыли B_k и требуемых затрат C_k, можно рассчитать и величину отношения , характеризующую ожидаемое значение составной «прибыли» на единицу затрат.

Далее, упорядочив проекты по убыванию значения отношения , получим ранжирование рассматриваемых проектов по степени предпочтительности, имея в виду, что наиболее предпочтительным проектом является проект с наибольшей ожидаемой составной «прибылью», полученной на единицу затрат.

Вторым по предпочтительности является проект, обладающий вторым по величине значением ожидаемой составной прибыли, получаемой на единицу затрат, и т.д.

Для того чтобы сформировать портфель проектов, обладающих максимальной ожидаемой составной «прибылью», необходимо последовательно включать в такой перечень проекты по убыванию отношения до тех пор, пока не будет исчерпан выделенный на финансирование проектов объем средств С^*.

Если проекты, включенные в перечень согласно изложенному выше алгоритму, полностью исчерпывают С^*, то получаем оптимальное решение задачи распределения ресурсов. В противном случае необходимо дополнительно учитывать возможное наиболее эффективное использование остатка выделенного объема финансирования.

МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ПРОБЛЕМЫ

Различают пять методов исследования структуры проблемы: матрица взаимодействий, сеть взаимодействий и трансформация системы, проектирование нововведений путем смещения границ, проектирование новых функций.

Матрица взаимодействий обеспечивает систематический поиск взаимосвязей между элементами в рамках данной проблемы. Примером матрицы взаимодействий может быть описание основных функций, выполняемых подразделениями или отдельными сотрудниками предприятия, анализ матрицы взаимодействий позволяет выявить скрытые резервы.

Сеть взаимодействий – это матрица взаимодействий, изображенная в виде графа, блок-схемы, поточной схемы. Примером сети взаимодействий может быть схема организационной структуры управления предприятием. Для описания бизнес-процессов и построения сетей взаимодействия созданы специальные алгоритмы и языки программирования, например, ARIS.

Трансформация системы – это определение новых типов компонентов системы, которые способны ликвидировать ее недостатки. Примером может быть внедрение системы автоматизированного управления предприятием.

Проектирование нововведений путем смещения границ можно рассмотреть на примере создания теплохода на подводных крыльях: крылья, традиционно используемые для полета, применили для перемещения в воде.

Цель проектирования новых функций – создание радикально новой конструкции или системы, способной привести к новым моделям поведения и спроса. Примерами могут быть: создание персонального компьютера, сотового телефона, частных полетов в космос и др.

МЕТОД ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯ СТРАТЕГИИ

При реализации метода используется следующая последовательность:

1. Приступить к работе по стратегии, которая соответствует поставленной задаче.

2. Действуя в соответствии со стратегией, записывать спонтанные мысли.

3. Проанализировать каждую спонтанную мысль на предмет ее приемлемости в проекте.

4. Сопоставить направления, в которых идут плановая стратегия и спонтанные мысли.

5. Оценить, нельзя ли их взаимоувязать с целью усиления.

Метод переключения стратегии был успешно применен при создании принципиально нового устройства для чтения слепых, основанного на преобразовании изображения в звук с использованием сканера и компьютера.

СИСТЕМОТЕХНИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПРОЕКТИРОВАНИЮ

Системотехнический подход позволяет добиться внутренней совместимости между элементами системы и внешней совместимости между системой и окружающей средой.

При реализации системотехнического подхода применяется иерархия задач проектирования, например:

• уровень общественных групп (например, проектирование городского хозяйства в целом);

• уровень производственных систем (например, проектирование предприятия);

• уровень подсистем (например, проектирование дорог);

• уровень объектов (например, проектирование конкретного здания).

Системотехнический подход необходимо применять также при проектировании систем «человек–машина». В этом случае принципиально важными вопросами являются: определение функций, которые возлагаются на людей и на машины; определение необходимых методов обучения, вспомогательных устройств, конструкций средств коммуникаций между человеком и машиной; обеспечение совместимости между человеком, машиной и средой.

МЕТОДЫ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

На основе сетевых моделей разработано множество методов планирования, составления временных расписаний и управления проектами. Наиболее известные – метод критического пути (critical path method, сокращенно CPM), а также система планирования и руководства программами разработок (program evaluation and review technique, сокращенно PERT). В этих методах проект рассматривается как совокупность некоторых взаимосвязанных процессов (видов деятельности, работ), каждый из которых требует определенных временных и других ресурсов и проводится анализ проекта для составления временных графиков распределения работ проекта. Основные этапы выполнения этих методов обобщенно можно представить следующим образом. На первом этапе определяются отдельные процессы, составляющие проект, их отношения предшествования (т.е. какой процесс должен предшествовать следующему) и их длительность. Далее проект представляется в виде сети, показывающей отношения предшествования среди процессов, составляющих проект. На третьем этапе на основе построенной сети выполняются вычисления, в результате которых составляется временной график реализации проекта.

Методы CPM и PERT, которые разрабатывались независимо друг от друга, отличаются тем, что в методе критического пути длительность каждого этапа проекта является детерминированной, тогда как в системе планирования PERT – стохастической.