Глава 19. Неценовая конкуренция и разнообразие продукТов на рынке при формировании стратегии взаимодействия

Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего развития.

19.1. Методы оценки конкурентоспособности фирмы на отраслевом рынке

Матрица БКГ. Одним из методов анализа является «Матрица БКГ» – матрица «рост-доля рынка», разработанный ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ – Бостонская консалтинговая группа). Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов (рис. 19.1): по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка, по вертикальной – темпов роста рынка. Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка» определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель равен а, значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем ожидаемого роста доходов.

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что товар в своем развитии проходит четыре стадии:

• выход на рынок (товар «вопросительный знак»);

• рост (товар «звезда»);

• зрелость (товар «дойная корова»);

• спад (товар «собака»).

При этом денежные потоки и прибыль компании также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА

Высокая Низкая

ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА Низкий Высокий
	«Звезда»	«Вопросительные знаки»
	«Дойные коровы»	«Собаки»

Рис. 19.1. Матрица БКГ

С помощью матрицы БКГ мы можем проанализировать ассортимент продукции, определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать распределение финансовых потоков между ними.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с ее самого проблемного участка – верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков». Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище «трудные дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне вероятно, что из «гадкого утенка» вырастет «прекрасный лебедь». Но данная группа продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос – когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из продуктового портфеля. Если сделать это слишком рано, то можно потерять потенциальный товар «звезду». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высокий.

В отношении «вопросительных знаков» стратегия предоставляет нам выбор:

• либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

• либо направлять ресурсы на более перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-синонимов, как у предыдущей. «Звезды» – это просто звезды. Товары «звезды» – это рыночные лидеры. Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов роста. Товары «звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и таким образом могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности превратиться в «дойную корову».

Продукты «звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» – это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары «звезды» превращаются в «дойных коров». Эти продукты – лидеры на рынке с низким темпом роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций, обеспечивая значительные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Но все это не означает, что можно наконец спокойно «стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. «Дойные коровы» – ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «слабеющие собаки».

Отдельные товары «собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть определенные причины поддерживать их, например если данный продукт является дополнением для товара «дойной коровы».

Товары «собаки» – это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев к «слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует компаниям следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах:

• оберегать и укреплять «звезды»;

• избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

• установить жесткий контроль капиталовложении в отношении «дойных коров»;

• «вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения, не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании превратиться в «звезды».

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает два случая исхода для товаров:

• позиция «звезды» ослабевает, она становится «трудным ребенком» и по мере замедления роста отрасли превращается в «собаку»;

• «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

• чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

• недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

• распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ было выявлено несколько типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной стратегии.

Возможные стратегии:

• Траектория новатора – активно занимаясь научными исследованиями, компания сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

• Траектория последователя – компания тщательно выбирает новые продукты, выведенные на рынок другими фирмами, добивается, когда они завоюют большую долю рынка (переводит их в категорию «звезд») и затем использует преимущество при замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

• Траектория неудачи – увы, не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды». По некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять желаемую долю рынка.

• Траектория посредственности – неудачный выбор продукта или стратегическая слабость компании не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми обладанием доли рынка.

При анализе рынка часто очень важно представить себе существующих конкурентов. Для анализа конкурентного положения на рынке можно воспользоваться диаграммой соотношения качественных и количественных параметров деятельности (рис. 19.2).

Уровень цены/качества Низкий средний высокий

Рис. 19.2. Позиционирование компаний на рынке

В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по которым проводится сравнение. Это могут быть уровень цены/ качества, география деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор, каналы сбыта, набор предлагаемых сервисных услуг.

В качестве размера круга обычно выступает какой-нибудь другой анализируемый критерий, например объем продаж.

Для сравнительного анализа также удобно использовать факторный анализ (табл. 19.1).

В этом случае в колонке слева указываются критерии, по которым производится сравнение. Затем отражаются их относительные веса и далее расставляются оценки, например, по пятибалльной шкале. После перемножения веса и оценок результаты суммируются. В итоге можно определить относительное положение нашей компании с учетом выбранных критериев и их весов, а также проанализировать причины такого положения. Для этого необходимо рассмотреть оценки с точки зрения факторов с наиболее высокими весами.

Таблица 19.1

Факторный анализ конкурентных преимуществ, проведенный на основе экспертной оценки

Критерий сравнения	Вес, %	Наш товар	Конкурент 1	Конкурент 2
Качество/характеристика товара	10	3	2	1
Репутация/имидж	10	2	2	5
Производственные воз­мож­ности	10	4	3	2
Грамотное использование технологии (технологические навыки)	5	5	4	1
Сбытовая сеть	5	1	1	5
Маркетинг/реклама	5	2	2	5
Финансовое положение	5	1	5	2
Издержки в сравнении с конкурентами	35	3	5	1
Обслуживание клиентов	15	1	3	1
Общая взвешенная оценка	100	2,55	3,5	1,95

Анализ положения компании на рынке. Анализируя текущее положение компании на рынке, можно ответить на ряд вопросов.

• Какова рыночная доля и место компании в отрасли?

• Повышаются или понижаются размеры прибыли и какова она в отношении показателей конкурентов?

• Какова тенденция изменения возврата на инвестиции (RОI)?

• Растут ли продажи компании быстрее, чем рынок в целом?

• Какова репутация компании в глазах потребителей?

• Является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве обслуживания потребителей?

Конкурентные роли. Можно выделить несколько типовых состояний компаний в отрасли, в зависимости от которых следует применять ту или иную стратегию:

• доминирующий лидер (глобальный, национальный, региональный, местный);

• лидер;

• агрессивный претендент;

• верный последователь;

• слабый разоренный кандидат на уход с рынка;

• застывший на полпути.

Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды времени. Для определения привлекательности отрасли и учета долговременной перспективы привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла. Выбирая отрасль, можно воспользоваться так называемой многокритериальной матрицей.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE)²¹. Эта девятиклеточная матрица расположена в двумерной системе координат – отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта.

При определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и их относительные веса, заполнив таблицу 19.2. При этом не стоит забывать о весах показателей, значения которых меняются в зависимости от отраслевого рынка, стратегии поведения фирмы и ее конкурентов, а так же от позиции товара в продуктовом портфеле фирмы.

Таблица 19.2

Определение отраслевой привлекательности

Показатель	Вес, %	Отрасль
		1	2	3	4
Емкость рынка и его предполагаемый рост	10
Сезонные и циклические колебания	10
Технологическое состояние	10
Интенсивность конкуренции	5
Возможность угрозы	5
Потребность в капитале	5
Доходные отрасли	5
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственное регулирование	35
Общая взвешенная оценка	100

Таблица 19.3

Оценка конкурентного предложения

Показатель	Вес, %	Отрасль
		1	2	3	4
Доля рынка (относительно лидера)	10
Относительный уровень издержек	5
Отличительные качества товара	20
Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров	5
Знание потребителей и рынков	15
Степень освоения технологий	25
Имидж	5
Уровень менеджмента	5
Уровень прибыльности относительно конкурентов	10
Общая взвешенная оценка	100

Для оценки конкурентного предложения используется форма, представленная в виде табл. 19.3.

Определив взвешенные значения, можно установить позицию фирмы по товару в многокритериальной матрице (рис. 19.3)

В зависимости от того, в каком квадранте матрицы расположилась компания, можно предпринять следующие действия:

• Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая ориентация – агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

• В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на низком уровне. Стратегическая ориентация – продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак».

• Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия – селективный рост. Это типичная ситуация «вопросительного знака».

• В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «Низкой активности»: защита своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Привлекательность Низкая средняя высокая	Селективный рост		Агрессивный рост	Удержание занимаемой позиции Улучшение занимаемой позиции
				Восстановление потерянной позиции «Сбор урожая»
	Деинвестиро­ва­ние		Низкая активность	Уход с рынка

Рис. 19.3. Многокритериальная матрица

После определения своей позиции по квадрантам матрицы фирма может выбрать инвестиционную стратегию:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспо­собности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

• деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низ­кая» и «сильная/слабая». При анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка.