Задачи по теме

1. Вырабатываемая на пяти рудниках N-ского месторождения руда содержит медь, свинец, цинк, олово и кадмий в пропорциях, приведенных в таблице.

Выход продукции из 1 тонны добываемой руды, т

Продукция	1-й рудник	2-й рудник	3-й рудник	4-й рудник	5-й рудник
Медь	0,02	0,03	0,04	0,06	0,05
Свинец	0,02	0,01	0,01	–	0,02
Цинк	0,05	0,04	–	0,01	0,03
олово	–	0,01	0,005	–	0,01
кадмий	0,01	–	–	–	0,008
Себестоимость добычи 1 т. руды по рудникам тыс. у.е.	3,7	4,3	5	6,6	5,7

Металлургический завод планирует следующие объемы производства на год (в тыс. т.): меди – 610, свинца – 165, цинка – 345, олова – 80, кадмия – 40.

Определите объемы поставок из рудников, необходимых для обеспечения производственного процесса при минимальной сумме издержек по добыче руды.

Кейс «Вертикальная интеграция фирмы «Белон»

«Белон» была создана в 1990 г., в самый пик экономического кризиса, когда фактически силовым методом были разорваны экономические и технологические связи в ранее едином народно-хозяйственном комплексе Советского Союза. Большинство промышленных предприятий оказались лишенными своих партнеров, которые либо остались за пределами России, в бывших союзных республиках, либо прекратили выполнять свои обязательства и как поставщики сырья и материалов, и как потребители продукции из-за отсутствия оборотных средств. Резкое сокращение товарных потоков породило финансовый кризис, растянувшийся почти на 10 лет. Развал хозяйственных связей и разрушение системы денежных расчетов означали, что хозяйственникам предстояло действовать в совершенно новых экономических условиях. Создание фирмы «Белон» стало ответом на массовый разрыв хозяйственных связей, который в Западной Сибири в наибольшей степени отразился на угольной промышленности, а его последствия приобрели общероссийский масштаб.

Как и угольная промышленность всего мира, сибирская угольная промышленность была убыточной и требовала постоянной государственной поддержки.

Конверсионная программа существовала, но не реализовывалась из-за того, что ее мероприятия не обеспечивались соответствующим финансированием.

Когда дотации в угольную промышленность возобновились, оказалось, что провести восстановление и реконструкцию оборудования сами угольщики не в состоянии. Им на помощь пришли инженеры и рабочие военно-промышленного комплекса, в частности из Новосибирска.

Поначалу речь шла только об оперативной реконструкции, например изготовлении крупногабаритных металлоконструкций для обогатительных фабрик, модернизации конвейеров и т.п. Работы по восстановлению и реконструкции оборудования велись вахтовым методом сразу несколькими новосибирскими предприятиями.

Первым по-настоящему крупным делом было восстановление и модернизация обогатительной фабрики в объединении «Беловоуголь». Вокруг этой деятельности зарождались и начинали свой рост новые крупные фирмы, фактически исполнявшие функции подрядных организаций. Среди них наиболее крупной стала фирма «Белон».

Первый этап построения этой вертикально-интегрированной структуры, который можно считать стартовым, представлен на рис. 1.

Рис. 1. Первый этап вертикальной интеграции

В восстановлении хозяйственных связей в современной российской экономике много парадоксального, не вписывающегося в теоретические построения. Например, в восстановлении и модернизации в начале 90-х годов шахт, разрезов и обогатительных фабрик Кемеровской области большую роль сыграли новосибирские предприятия, относящиеся к атомной промышленности. Атомщики фактически способствовали подъему и укреплению позиций своих конкурентов. Именно эта конкретная ситуация послужила толчком к переосмыслению категории «вертикальная интеграция».

В тех стартовых условиях 1990 г. сибирские и уральские машиностроители восстанавливали в первую очередь обогатительные фабрики. Технология добычи угля в Кузбассе такова, что обогащение требуется обязательно, а после обогащения стоимость угля возрастает иногда вдвое.

Однако обогатительные фабрики не располагали в то время денежными средствами и за услуги расплачивались поначалу своей продукцией – обогащенным углем. Организация, получающая за свою работу уголь в больших объемах, обязана была развивать структуру, которая занимается перевозкой и продажей угля. Если упрощенно ставить задачу этой структуре, то она должна превращать уголь в деньги. Впрочем, в первой половине 90-х годов за уголь нельзя было получить «живые» деньги. За него можно было получать металл, а некоторые виды сортового проката были вполне ликвидными. Таким образом, в результате второго этапа вертикальной интеграции технологическая цепочка существенно удлинилась (рис. 2).

Рис. 2. Второй этап вертикальной интеграции

Рис. 3. Третий этап вертикальной интеграции

Подведем итоги. В ходе восстановления хозяйственных связей мы встречаемся с двумя ситуациями: ситуацией следования, когда приходится брать на себя последующее или предшествующее звено технологической цепочки, и ситуацией выбора, когда приходится выбирать, какой бизнес следует развивать в первую очередь.

Два главных критерия предопределяют необходимость увеличения технологической цепочки в рамках одной организации: повышение ликвидности производимой продукции и повышение надежности бизнеса.

В общем виде дерево решений, принимаемых при выборе направлений вертикальной интеграции, представлено на рис. 4.

Рис. 4. Дерево решений, принимаемых при выборе направлений вертикальной интеграции

Это дерево решений, естественно, учитывает российский опыт создания и успешной деятельности фирмы «Белон».

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрированных компаний является рациональная организационная структура, то есть тип устройства управления внутри предприятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Рассмотрим это на примере ГУП «Омский завод транспортного машиностроения».

«Омсктрансмаш» является одним из ведущих предприятий омского ВПК. Его высокий технологический потенциал бесспорен: именно там созданы танки Т-80У, Т-80УК и «Чёрный орёл». Однако из-за отсутствия госзаказа и множества других причин предприятие оказалось банкротом. Общий объём задолженности превысил 1 млрд руб. Интерес к предприятию проявила группа «Мегатранскор», подконтрольная Р. Абрамовичу. На «Омсктрансмаше» планировалось развивать производство тракторной техники, вагоностроение (цистерны и запчасти) и сохранить выпуск спецтехники. Однако вот уже полтора года проекты всё ещё находятся в стадии разработки. В частности, никто не хочет брать на себя огромные долги «Омсктрансмаша». Возможно, «Мегатранскор», который интересует прежде всего металлургическое производство завода, т.е. вагоно­строение, не испытывает желания развивать тракторостроение. Одним словом, проект спасения «Омсктрансмаша» слишком политизирован. Но его перспективы весьма туманны и по экономическим причинам. Так, у «Омсктрансмаша» нет клиентской базы по с/х технике; все эти годы завод занимался изготовлением и продажей экскаваторов, причём собственной дилерской сети по последним также создано не было. Единственная ценность предприятия, представляющая интерес для инвесторов, – его материальные активы. Конечно, потенциал спроса на с/х технику, в том числе трактора, в России огромен, однако наблюдается и избыток производственных мощностей. Конкуренция в сельскохозяйственном машиностроении достаточно жёсткая, в том числе и со стороны подержанной импортной техники, поэтому факторы раскрученного бренда, сети станций обслуживания, налаженного производства запчастей приобретают­ боль­шое значение. Всего этого у «Омсктрансмаша» нет. Фактор бренда мог бы быть прёодолён за счёт создания СП с РУП «Минский тракторный завод». Также рассматривался проект кооперации с японс­кими тракторостроителями. Однако ему не было уделено должного внимания.

Что касается вагоностроения, этот проект имел свои недостатки.

Ориентация на одного клиента – МПС, причём модернизация производства планировалась исключительно на основе аффилированности с министром путей сообщения, а также под правительственную программу модернизации ж/д парка. Но политика ориентации на одного клиента, тем более государственную структуру – большой риск.

Требовалась реконструкция производственных мощностей.

Тем не менее данный проект является очень перспективным, поскольку неудовлетворённый спрос на цистерны в России и СНГ огромен; производство цистерн не является монополизированным; необходимым объёмом финансовых средств, думается, «Мегатранскор» располагал. Те изделия, которые на заводе не изготавливались, планировалось поставлять по кооперации, в будущем часть комплектующих планировалось производить на «Омсктрансмаше».

Таким образом, проект по созданию ж/д производства можно было бы назвать вполне реальным. Указанные выше недостатки являются вполне преодолимыми: Р. Абрамович смог бы обеспечить сбыт вагонов благодаря своим связям в российском бизнесе. Иначе говоря, построение вертикально интегрированной структуры по производству цистерн с «Мегатранскором» во главе как сбытовым подразделением, на наш взгляд, имеет высокий потенциал. К тракторному бизнесу Р. Абрамович, насколько известно, отношения не имеет, а значит, создать эффективную производственно-сбытовую цепочку его структурам будет сложно.

Однако «вагонный» проект не реализуется, по нашему мнению, вследствие противодействия региональных властей: ж/д производство оставляет не у дел ряд цехов завода, что чревато увольнением нескольких тысяч человек. Свой вклад вносит и то, что ФГУП «Омсктрансмаш» имеет значение для поддержания обороноспособности страны, а значит, обязано содержать мобилизационные мощности. Поэтому в настоящий момент планируется разделение завода на три акционерных общества: вагоностроительное, тракторостроительное и по производству спецтехники.