2. Управление на основе соотношения между централизацией и децентрализацией.

Централизация (Ц) – это сосредоточение на определенном уровне управления полномочий по принятию решений, имеющих значение для системы в целом, подсистемы или какой-то ее части. Поэтому для централизованной системы характерна высокая степень концентрации полномочий по принятию многих решений на вышестоящих уровнях управления.

Децентрализация (ДЦ) – это передача "вниз" тех или иных полномочий по принятию решений. Децентрализованная система отличается рассредоточенностью полномочий по принятию решений как по вертикали, так и горизонтали.

При этом нужно учитывать, что существуют так называемые исключительные и альтернативные полномочия.

Исключительные полномочия того или субъекта (органа) не подлежат передаче (делегирование исключено).

Альтернативные полномочия – это вполне определенная часть полномочий, которая может быть делегирована (передача полномочий разрешена, но не обязательна).

Весьма серьёзный барьер, с которым приходится считаться при изменении соотношения между централизацией и децентрализацией – привычка управленческого персонала к сложившейся практике. Люди, в принципе, привыкают и приспосабливаются к любому соотношению. Но для этого требуются усилия и время.

На каждый данный момент времени в конкретной социальной организации имеется определенное соотношение между централизацией и децентрализацией, на которое влияют самые различные факторы - внутренние и внешние. Для измерения этого соотношения используются специальные диагностические и оценочные методы, наиболее распространенные из которых следующие:

1. Метод "цели/задачи – полномочия – результаты";

2. Метод потенциальных преимуществ и недостатков централизации и децентрализации;

3. Метод фактических недостатков и достоинств структуры распределённых полномочий;

4. Метод фотографирования "степеней самостоятельности" применительно к должностям руководителей и специалистов.

5. Метод моделирования необходимых степеней самостоятельности.

В таблице № 3 в качестве примера приведены различные степени самостоятельности, полученные с помощью метода фотографирования.

Степени самостоятельности

Степени самостоя- тельности

Задачи, определяеы е свыше

Задачи, определяем ые самос- тоятельно

Решения, принимаемы е

самос- тоятельно

Оперативное руководство со стороны своего непосредственно го

руководителя

Таблица № 3

Общее руководство

1-я степень	+	-	-	+	+
2-я степень	+	-	-	-	+
3-я степень	+	-	-	+	-
4-я степень	-	+	+	+	-
5-я степень	-	+	+	-	+
6-я степень	-	+	+	-	-

Как показывает анализ практики, для первых четырех степеней самостоятельности свойственны следующие явления: большое количество согласований; увеличенная нагрузка на вышестоящих руководителей; "растягивание времени", необходимого для выполнения задач и принятия решений; "размазывание" ответственности; преобладание у нижестоящих руководителей функций и роли исполнителя.

На основе полученной фотографии можно разрабатывать и внедрять модели других степеней самостоятельности.

Социальная организация выступает не только как субъект, но одновременно и как объект управления. Объектность - понятие многогранное и имеет следующие значения:

1. Включённость социальной организации в более общую систему социального управления - муниципального образования, субъекта Российской Федерации, федерального отраслевого органа. В этой связи она занимает определённое место в иерархии управления и реализует соответствующие цели, задачи и функции.

2. Выполнение решений (как правило, письменных), принятых на вышестоящих уровнях управления и относящихся к содержанию её деятельности. Поэтому какая-то часть решений в социальной организации, наряду с самостоятельными, имеет характер "во исполнение".

3. Предоставление социальной организацией в установленные сроки отчётной и учётной информации о результатах своей деятельности за

определённые периоды времени. Данные виды информации являются одним из источников формирования оценок о её работе, то есть выполнении своих уставных целей, задач и функций.

Таким образом, социальная организация как субъект и объект управления выступает в единстве самостоятельной и соподчинённой деятельности. Поэтому руководству этой организации приходится проявлять компетентность как в вопросах управления внутриколлективными отношениями, так и в вопросах взаимодействия, взаимосвязей в более общей системе иерархии.

4. Управляющая система – становление, развитие и типичные болезни Датой появления или рождения социальной организации (предприятия, учреждения) считается фиксация данного факта в уполномоченном на то органе госрегистрации. И одна из главных проблем появившегося после этого "ребёнка" – организация управления, или создание определённой

управляющей системы.

Понятие "организация управления" является сложным, поскольку имеет два, так называемых, стадийных значения.

Первое значение: организация управления – это специфический вид деятельности, в процессе которой создается управляющая система, обладающая определенными количественными и качественными характеристиками.

Прежде всего, необходимо реально создать "организационный скелет" или организационную структуру управления, включающую определенный состав подразделений и должностей, их соподчиненность, информационные и предметно-деятельностные взаимосвязи. Определяются полномочия работников – задачи, обязанности, права и ответственность. Производится первичная регламентация работы – разрабатываются и утверждаются положения о подразделениях и должностные инструкции. Как правило, в

уставе социальной организации (организации, учреждения) имеется раздел, посвященный её организационно-структурному построению.

Далее необходимо подобрать и расставить необходимый персонал, состав и количество которого определяется штатным расписанием. Для приведения в действие мотивационного механизма работников создаётся система стимулирования, включающая набор первоначальных средств.

Производится подготовка и пуск "кровеносных артерий" или информационных систем и технологий применительно к должностям, подразделениям и социальной организации в целом.

Начинается налаживание делового общения данной социальной организации с другими структурами (в зависимости от занимаемого места в общей иерархии управления) – государственными, муниципальными, общественными, религиозными и т.д.

Организация управления в процессе становления социальной организации требует специальных знаний, навыков и умений, обладание которыми позволяет практически решать множество как типичных, так и оригинальных проблем.

Второе значение: организация управления – это процесс дальнейшего функционирования социальной организации и внесение необходимых и своевременных изменений в её работу.

Социальная организация – живой организм, имеющая возраст, количество работников, характер, внешние коммуникации, поведение, стилевые особенности и др. Некоторые соцорганизации, прожив какой-то период времени, "умирают". От смерти (в буквальном смысле слова) не застрахована ни одна из них. Другие, наоборот, выживают, благодаря принятию своевременных мер по поддержанию жизнедеятельности и развитию.

Учёных заинтересовали эти процессы и, примерно, в конце 70-х – начале 80-х годов ХХ века появились своеобразные науки (а позже и учебные дисциплины), получившие такие названия как "организационное поведение",

"организационные изменения" и "организационное развитие". То есть наука, занимаясь изучением процессов, с одной стороны, “увядания” организаций и потери ими функциональных способностей, а с другой, - усиления позиций и роста эффективности, по-своему пришла на помощь социальным организациям.

При этом подход к организации управления стал трактоваться не как стремление к тотальному обеспечению "лучших взаимодействий и взаимосвязей" а, прежде всего, как целесообразное и результативное целое, своевременно устраняющее в себе нецелесообразное. Ведь тотальный подход

• это, по сути, недостижимый идеал, а умелое поддержание целесообразного

• реальный и эффективный управленческий инструмент.

Изучение/знание разных стадий деятельности конкретной социальной организации позволяет создавать своеобразную "динамическую модель", которая отражает типичные организационно-управленческие болезни, оказывающие влияние на его "здоровье". Пример такой модели приведен в таблице № 4..

Стадии динамической модели и соответствующие организационно- управленческие болезни

Таблица № 4

Наименование стадий	Виды типичных организационно- управленческих болезней
1	2
Детство	Недостаточное знание потребностей во внешней среде – спроса и предложения Нехватка оборотных средств
Юность	"Размытая" организационная структура управления – нечеткое распределение задач, обязанностей, прав и ответственности Плохо налаженный "отслеживающий механизм" использования ресурсов, т.е. бухгалтерский и финансовый учёт Недостаточное знание работниками действующего законодательства, что ведет к его нарушениям Неизменное соотношение между централизацией и децентрализацией управления по сравнению с "детством",

	что сохраняет втянутость вышестоящих руководителей в компетентность нижестоящих руководителей и специалистов Разногласия, конфликты среди руководства, когда кто- то из руководителей начинает заботиться о себе лично, а не об организации
Зрелость	"Застывание", "замерзание", или стагнация в деятельности организации Неиспользование инструментов стратегического управления для поддержания и усиления своих функциональных возможностей Просчёты, ошибочные решения, принимаемые относительно развития социальной организации

Одна из важных проблем – оценка уровня организации (организованности) тех или иных подсистем, составляющих систему организации управления в социальной организации. Для этого используются разнообразные методы так называемого организационного анализа. Группы этих методов по своему целевому назначению приведены в таблице № 5.

Система методов организационного анализа

Таблица № 5

Основные подсистемы управления в социальной организации	Группы методов организационного анализа
1	2
Система распределения целей и задач управления	Методы анализа и оценки распределения целей и задач управления
Организационная структура управления	Методы анализа и оценки организационных структур управления
Система компетенций	Методы анализа и оценки компетенций
Система функций управления	Методы анализа и оценки функций управления
Система подготовки, принятия и реализации управленческих решений	Методы анализа и оценки систем подготовки и принятия управленческих решений
Система ресурсного обеспечения	Методы анализа и оценки ресурсного обеспечения
Информационные системы и технологии	Методы анализа и оценки информационных систем и технологий

Организация документа- ционного обеспечения управления (ДОУ)	Методы анализа и оценки организации ДОУ
Организация труда персонала	Методы анализа и оценки организации труда персонала
Система стимулирова- ния персонала	Методы анализа и оценки системы стимулирования
Система результатов	Методы анализа и оценки результатов работы по должностям, подразделениям и организации в целом

Наибольшей практической полезностью обладают методы, связанные с выявлением и систематизацией недостатков (или минусов).

Каждая из функционирующих в социальной организации систем/подсистем со временем "накапливает недостатки". Поэтому устные и/или письменные опросы, "случайные" реплики, мнения и замечания работников, клиентов, пациентов позволяют руководству получать необходимые оценки. В принципе, внешние процессные консультанты, в случае их приглашения для диагностики и выработки "рекомендаций по совершенствованию…", идут той же самой "оценочной тропой".

Полученная оценочная информация используется для целей (задач) совершенствования систем и процессов управления. В деловой терминологии имеется ряд слов, употребляемых применительно к совершенствованию – корректировка, улучшение, изменение, перестройка, рационализация, модернизация, реорганизация, реинжиниринг. Все они несут главную смысловую нагрузку, связанную с переходом от того, "что было" (снизившийся уровень организованности системы), к тому "что будет" (стремление к более высокому уровню организованности).

Главное целевое намерение в повышении уровня организации управления заключается в обеспечении необходимых результатов работы социальной организации в их количественном и качественном выражении. Но это вовсе не означает, что это намерение будет реализовано на 100% процентов, поскольку многое зависит прежде всего от степени мотивированности и профессионализма руководителей.