2. Особенности управления персоналом в учреждении социальной защиты

Комаров Е.И., д.ист.н, профессор В любом учреждении социальной защиты (помощи), независимо от его специализации, “главными действующим лицом” является персонал, то есть работники, выполняющие определённые трудовые функции (обязанности). Менеджмент (или система управления учреждением) призван за счёт выполнения управленческих функций – целеполагания, планирования, организации, координации, стимулирования и контроля – обеспечить превращение целей учреждения и его подразделений в конкретные

результаты.

Как показывает анализ отечественной практики управления персоналом в учреждениях социальной защиты, его особенности заключаются в следующем.

Первая особенность – персонал учреждения специализируется на предоставлении клиентам (пациентам) определённого набора услуг. Ключевое звено при этом заключается в уровне используемых технологий, с помощью которых предоставляются эти услуги.

Практике деятельности учреждений социальной защиты присуще следующее противоречие: переход к более высокому технологическому уровню требует соответствующих инвестиций в технические и организационные средства, а также в повышение квалификации персонала. Если брать проблему более широко, то отсталость любой социальной организации начинается с технико-технологической и кадровой составляющих. Поэтому стратегия развития любой социальной организации зависит от того, как конкретно решаются на практике эти проблемы. В данном отношении следует выделить две существенные зависимости.

Зависимость первая – каким образом организован процесс выявления и внедрения технологических инноваций в учреждении социальной защиты. Применительно в данной зависимости речь идёт о практической организации инновационного механизма.

Зависимость вторая – при слабой организации инновационного механизма работник настолько привыкает и “притирается” к используемой технологии оказания некоего набора услуг, что никакую другую он не желает использовать.

Поэтому практика освоения технологических инноваций сталкивается в первую очередь с этими двумя преградами, в преодолении которых обычно используют тактику мягкой апробации новшества с последующей оценкой его плюсов и минусов, а также сравнения с традиционной технологией оказания услуг.

Социальные учреждения принято делить на высокотехнологичные, среднего и низкого технологического уровня.

В данном отношении может иметь место определённое противоречие: учреждение социальной защиты считает себя высокотехнологичным

(например, на основе стандартов), а потребители – низкотехнологичной. Здесь разница не только в оценках: работники за основу оценки берут стандарт, а потребители – фактическое качество предоставляемых услуг. Наличие стандарта еще не гарантирует высокого качества, поскольку многое зависит от квалификации персонала социальной организации и меры его мотивированности.

Как показывает общемировая практика социальной работы, основными источниками появления технологий в социальных организациях являются:

• собственные технологические разработки, их освоение и внедрение;

• заимствованные отечественные и зарубежные технологии;

• разработка технологии научно-исследовательским коллективом с последующим её освоением социальной организацией;

• приобретение технологии у другой социальной организации – отечественной, зарубежной;

• покупка лицензии на ту или иную социальную технологию;

• разработка и отработка технологии путём создания совместной социальной организации (совместногопредприятия).

Для оценки уровня используемых технологий предоставления услуг руководители обычно используют устные и письменные опросы, дискуссионные формы. Обладание оценочной информацией позволяет более целенаправленно управлять совершенствованием существующих и процессом внедрения новых технологий, включая и технологии управления.

Вторая особенность – в учреждениях социальной защиты большую часть персонала составляют женщины, включая первых лиц (директоров) и руководителей подразделений.

Для любого женского коллектива, независимо от его численности, характерны такие черты как

1. Эмоциональная окраска взаимоотношений;

2. “Функциональная сдвоенность”, то есть выполнение должностных и семейных обязанностей;

3. Повышенная чувствительность к социально-психологическому климату в коллективе, проявлениям несправедливости, грубости и невнимательности и т.д.;

4. Естественное выполнение “разведывательных функций” – кто, что и где сказал, как сказал, кто с кем и куда пошёл, у кого дома что произошло и т.д. Поэтому женский коллектив обладает большим объёмом “разведывательной информацией” и проявляет высокую степень информированности как по формальным (служебным), так и неформальным отношениям;

5. Разностороннее или многогранное обсуждение конфликтов (внутренних и внешних), происшествий, инцидентов, слухов и т.д. То есть, в женском коллективе негласно реализуется “системный или комплексный подход”.

Поэтому, как показывает анализ практики, эффективному стилю руководителя женского коллектива – женщине или мужчине – присуща определённая гибкость за счёт знания взаимоотношений между работниками. Терпят поражение те руководители женских коллективов, которым не удалось приобрести и проявить эту стилевую черту.

В этой связи, в теории и на практике используются самые разнообразные оценочные методы, позволяющие получить анонимно информацию от подчинённых по характерным чертам стиля руководителя. Использование этих методов является настолько тонким и деликатным делом, что действует негласное правило: “Если стиль данного руководителя воспринимается большинством работников в коллективе позитивно, то он никогда специально и не оценивается”.

Третья особенность – работники учреждений социальной защиты в своей работе имеют дело с так называемой “чёрной информацией”, которая исходит от проблем их клиентов (пациентов).

В данном отношении необходимо выделить такую закономерность – чем более негативные социальные решения принимаются на государственном

уровне, тем больше “чёрной нагрузки” приходится на работников системы социальной защиты, входящих в практический механизм реализации этих решений. Государство проявляет себя в качестве главного “социального нападающего” и одновременно “социального защитника”. Чем хуже работает этот “нападающий”, тем больше приходится преодолевать негатива “рядовому защитнику”, находящемуся на передней линии социального фронта, – социальному работнику.

В управлении персоналом появилась функция, которую называют “фэсилити-функция”, то есть, предоставление “защитных услуг” своим работникам. Например, создание комнаты психологической разгрузки, где любой работник может снять напряжение, связанное с восприятием “чёрной информации”. Если такой вариант неосуществим, то работников с помощью тренингов обучают методам самозащиты и самопомощи.

Руководители, понимающие значимость “защитных услуг” для своего персонала, делают все возможное и даже невозможное, чтобы каким-то образом решить эту проблему.

Главным измерительным инструментом относительно “коллективного здоровья/нездоровья” в учреждениях социальной защиты населения считается статистика по подразделениям - виды и частота заболеваний персонала.

Четвёртая особенность – труд в учреждениях социальной защиты (как и в целом в социальной сфере в России) имел и имеет низкую материальную цену, то есть оплату.

Безусловно, что в любой структуре ведущим мотивом выступает материальный, связанный с восприятием заработной платы, доплат, надбавок, премий и материальной помощи. Это объясняется существующими товарно-денежными отношениями. Однако, как показывают многочисленные исследования, конкретный человек, как индивид, в своём восприятии не ограничивается только материальными стимулами. Определённое значение имеют и другие стимулы, разнообразие/однообразие которых связано с его

разнообразными/однообразными потребностями, интересами и склонностями.

Нужно особо отметить, что большинство руководителей всех сфер и уровней управления в России не имеют специальной подготовки в области мотивации и стимулирования персонала. Причины этого следующие:

1. В СССР существовало негласное табу на научные исследования и преподавание проблем мотивации. Это привело к двоякой отсталости в этой важнейшей области – в науке и подготовке кадров.

2. Первая причина обусловила вторую – очень мало преподавателей, владеющих такими технологиями преподавания, которые позволяют по существу раскрыть содержание той или иной мотивационной теории, а также овладеть блиц-методиками оценки уровня мотивации персонала.

3. Первые две причины привели к тому, что проблемы стимулирования рассматриваются сами по себе, в отрыве от мотивации, что не даёт ожидаемого эффекта ни в науке, ни на практике.

В контексте данной проблематики необходимо отметить явление “переноса мотивов и стимулов” как характерную ошибку руководителей: что побуждает меня в моей работе, то побуждает и моих подчинённых.

Женский коллектив обычно обладает информацией относительно того, что имеет руководитель в наборе своих стимулов. И если руководитель неравнодушен к тому, какие стимулы имеют его подчинённые, то такое неравнодушие для них также является своеобразным неформальным стимулом в работе.

Пятая особенность – каждому работнику и коллективу любого учреждения в целом (организации, предприятия) на данный момент времени присуще определённое соотношение (баланс) между мотивацией и антимотивацией.

То есть, практически в каждом работнике в процессе работы в занимаемой должности накапливается соотношение между тем, что его удовлетворяет и тем, что его не удовлетворяет. В этой связи, арсенал

стимулов и, соответственно, антистимулов в конкретном коллективе настолько широк и разнообразен, что он не укладывается в рамки формально существующей в учреждении системы стимулирования.

Если руководитель относительно своих подчинённых обладает информацией по индивидуальным стимулам и антистимулам, то он сможет эффективно управлять ими на основе этой “механики”.

Ниже, в качестве примера приводится самооценочная карта “Я и социальная организация”, использование которой позволяет получить значимую информацию по десяти вопросам.

В правой части “Листа самооценки” имеется десятибалльная оценочная шкала, по которой 1 означает самую низкую оценку (плохо – низкая полезность, не устраивает, не нравится и т.д.), а 10 означает высокую оценку (очень хорошо – высокая полезность, очень устраивает, очень нравится и т.д.).