Глава 4. Технологии управления в социальной сфере

1. Проблемы повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы

Лебедева Н.В., преп.

В соответствии с Федеральным законом от 10 декабря 1995г. №195-ФЗ

«Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации» государственная система социальных служб включает государственные предприятия и учреждения социального обслуживания, являющиеся собственностью субъектов Российской Федерации и находящиеся в ведении органов государственной власти субъектов Российской Федерации: Центры социального обслуживания, Комплексные центры социального обслуживания населения, Центры реабилитации инвалидов, Социально- реабилитационные центры для несовершеннолетних и многие другие. Основной задачей всех этих учреждений является организация и проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий, направленных на социальную поддержку и обслуживание граждан пожилого возраста, инвалидов, семей с детьми-инвалидами, детей,

оставшихся без попечения родителей и других категорий граждан, нуждающихся в социальной поддержке.

Руководство социального учреждения обязано правильно организовать подбор специалистов с соответствующим образованием, опытом работы, с профилирующей профессиональной подготовкой, обладающих знаниями и практическим опытом, необходимыми для выполнения возложенных на них обязанностей, потому что в учреждениях социальной сферы основным понятием является «человеческий фактор» (от англ.- human factor) – это все, что зависит от человека, его возможностей, желаний, способностей и т.п. Недооценка человеческого фактора обычно приводит к тому, что в учреждениях увеличивается число производственных конфликтов, повышается текучесть кадров, увеличиваются сбои в работе, следствием чего являются потери в производительности труда, а в результате страдают те категории граждан, которые особенно нуждаются в социальной защите.

Разумное использование человеческого фактора, то есть учет личностных, социально-психологических, психофизиологических, мотивационных особенностей людей, может способствовать получению значительного эффекта даже без экономических затрат¹⁶.

Жители каждого района должны получать у специалистов социальных учреждений квалифицированные консультации по вопросам социальной защиты и, в пределах компетенции, конкретную помощь по предоставлению мер социальной поддержки.

Информационная открытость помогает не только повысить осведомленность населения о решении социальных проблем, но и укрепляет доверие жителей города или района к органу исполнительной власти, осуществляющим государственную политику в области социальной защиты населения на территории данного района. Следовательно, одним из способов повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы

¹⁶. Наприс А.В. Психология управления :учебно-практическое пособие- М.: НОУ ВПО Московский психолого-социальный институт, 2009

является постоянное повышение квалификации своих сотрудников за счет учебы на курсах переподготовки и повышения квалификации, самоподготовки или иных способов.

Одними из составляющих моментов эффективности деятельности организации являются профессионализм и деловые качества ее руководителей. Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях настолько велики, что это серьезно отражается на эффективности их управленческой деятельности.

Основной гипотезой, послужившей основой для разработки и использования методов профессионального отбора и оценки руководителей, является предложение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности, в том числе управленческой.

Деятельность по оценке персонала связана с решением широкого круга кадровых проблем организации.

1.Аттестация персонала - одна из форм оценки специалистов, которая проводится в организации через установленный промежуток времени. На основе комплексной оценки личных и профессиональных (деловых) качеств сотрудника учреждений социальной сферы, степени подготовленности, умений, навыков, опытности, продуктивности делается вывод о соответствии занимаемой должности, рациональности использования, необходимости коррекции его деятельности.

2. Подбор, расстановка персонала и формирование резерва на выдвижение осуществляется в целях перемещения работников и специалистов в связи с потребностями организации, представления людей на руководящие должности. Решение этих задач часто связывается по времени с аттестацией.

3. Подготовка руководителей и повышение их профессиональной компетентности, управленческой культуры. Применяемые в настоящее время активные методы обучения специалистов – профессиональные и

личностные тренинги – базируются на социально-психологической диагностике и оценке личности.

2. Совершенствование управления коллективом. Реорганизация структуры аппарата управления и улучшение социально-психологического климата в коллективе, необходимость повышения квалификации, мотивации и дисциплины труда связаны также с оценкой персонала.

5.Сокращение персонала в связи с новыми условиями деятельности организации – интенсификацией труда и использованием наиболее квалифицированных и перспективных специалистов – требует своей оценки.

Для эффективной и адекватной оценочной процедуры работника необходима модель личности специалиста, которая отражает перечень эталонных (профессионально важных качеств)¹⁷.

Необходимым условием, входящим в функции руководства учреждений социальной защиты является постоянное повышение квалификации своих сотрудников за счет учебы на курсах переподготовки и повышения квалификации, самоподготовки, самообучения или иных способов. Руководители должны четко распределять обязанности специалистов, изложенных в должностных инструкциях, методиках и других документах, определяющих их обязанности.

Учреждения должны быть обеспечены необходимым современным оборудованием, приборами, аппаратурой и т.д., отвечающими требованиям соответствующих государственных стандартов, технических условий. Других нормативных документов и гарантирующими современный уровень и надлежащее качество предоставляемых услуг.

Применение современных инновационных технологий помогает достичь наиболее высоких результатов в деятельности учреждений социальных служб.

¹⁷ Зановский А.Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности

«Организационная психология».- М.: Флинта; МПСИ, 2000

К факторам успешной деятельности руководителя учреждений социальной службы относятся:

• результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

• желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

• готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

• готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

• искусство принимать быстрые решения;

-способность сосредоточиться на настоящем и будущем;

• способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, использовать их;

• готовность к социальным взаимоотношениям;- готовность к общему руководству;

• творческий подход в своей работе;

• постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

• умение правильно использовать свое время; Готовность к мотивированию себя и персонала;

• готовность работать во главе хорошо подготовленного, профессионального персонала;

-готовность к политическому руководству;

• международный кругозор.

Конечно, это далеко не полный перечень качеств эффективного руководителя – их значительно больше. Поэтому всем руководителям желательно обладать набором хотя бы этих качеств.

Руководства, правила, инструкции, методики в учреждении должны регламентировать процесс предоставления услуг, определять методы

(способы) их предоставления и контроля, а также предусматривать меры совершенствования работы учреждения¹⁸. Контроль качества предоставляемых учреждением социальных услуг должен осуществляться в соответствии с требованиями государственных стандартов¹⁹.

Возможности руководителя учреждения по его содержанию и управлению стандартизированы и расшифрованы в Типовых уставах, рекомендуемых для создания собственных уставов учреждений. Так, обычно директору учреждения социального обслуживания предоставляется право:

• утверждать штатное расписание, устанавливать должностные оклады сотрудникам, ставки оплаты труда без соблюдения средних окладов;

• устанавливать сотрудникам учреждения надбавки за высокие творческие и производственные достижения в работе за счет единого фонда оплаты, не выходя за его пределы;

• устанавливать работникам доплаты за совмещение профессий, за расширение сферы обслуживания или за увеличение объема выполняемых работ, а также за выполнение дополнительно обязанностей временно отсутствующего работника без ограничения размеров этих доплат и перечней совмещаемых профессий (должностей) за счет единого фонда оплаты труда;

• использовать в хозяйственной деятельности подразделений учреждения бригадный, семейный, арендный подряд или коллективную, договорную и другие формы организации и оплаты труда;

• определять порядок и размеры премирования работников, с учетом эффективности и качества их труда в пределах единого фонда оплаты труда.

Директор учреждения, исходя из производственной необходимости, может в пределах установленного планового фонда заработной платы вводить в штат учреждения и его структурных подразделений должности, не предусмотренные прилагаемыми нормативами.

¹⁸ ГОСТ Р 52142-2003 «Социальное обслуживание населения. Качество социальных услуг. Общие положения»

¹⁹ ГОСТ Р 52496-2005 «Социальное обслуживание населения. Контроль качества социальных услуг. Основные положения»

Несмотря на то обстоятельство, что большинство социальных учреждений функционирует на основе уже сложившихся норм, направленных на унификацию деятельности и стандартизацию социального обслуживания на всей территории Российской Федерации, сохраняются еще потенциальные возможности для введения каких-либо нетрадиционных элементов в работу учреждений, которые лучше бы отвечали потребностям населения и оперативно отражали бы изменения, происходящие в обществе. Этому способствуют также и сами типовые документы, в которых обычно предусмотрены меры по совершенствованию работы учреждений, хотя их введение обставлено весьма значительными процедурами согласования и утверждения. Чаще всего предметом нововведений служат изменения в задачах учреждений за счет их расширения, что в свою очередь влечет за собой изменения в структуре учреждений, в их штатных расписаниях, в поисках источников дополнительного (помимо бюджетного) финансирования, в налаживании сотрудничества с учреждениями социального обслуживания иной ведомственной принадлежности либо с учреждениями бизнес-структур, образования и прочих. Анализ и трансляция передового опыта осуществляется различными путями, среди которых доминируют совещания, семинары, конференции различного уровня, социологические исследования в рамках проектов повышения качества социального обслуживания. Необходимо признать, что обычно аналитики при обобщении опыта деятельности социальных учреждений основной акцент ставят на функциональных сторонах, оставляя на второй плане организационные меры. Но использование новых функциональных задач без организационных изменений очень затруднено. В интервью с руководителями учреждений, в выступлениях работников учреждений на конференциях и совещаниях тема организационно – административных подходов для закрепления нововведений звучит значительно громче, однако анализ предложений и реализованных вариантов сложен из-за отсутствия их отражения в окончательных документах мероприятий.

Нередко обобщение проблем организационного плана находят свое отражение в методических документах, которые разрабатывают органы управления социальной защиты федерального и регионального уровней. Такие документы предлагаются учреждениям к изучению и внедрению, хотя порой нововведения, рекомендуемые к внедрению, воспринимаются настороженно из-за того, что они на первых этапах являются чуждыми и не адаптированными к конкретным местным условиям.

Популярным приемом распространения передового опыта является издание сборников трудов, содержащих информационно - аналитические публикации работников учреждений социального обслуживания. Обычно эти сборники имеют местное или региональное значение и направлены на ознакомление с опытом работы специалистов региона. Их небольшие тиражи и отсутствие системы распространения не позволяют считать эту форму эффективной, хотя она играет заметную роль внутри региона или среди работников учреждений родственных видов²⁰.

Повысить уровень эффективности деятельности организации учреждений социальной защиты стремится каждый руководитель, применяя на практике различные методы дисциплинарного, административного, правового, материального воздействия на персонал. Однако сплоченная группа специалистов способна показать значительно более высокий результат деятельности, чем отдельно взятый член коллектива при его индивидуальном стимулировании. Команда при этом является группой специалистов, жестко ориентированных на единую цель. В отечественной социальной психологии вопрос о повышении эффективности рабочих групп связан с формированием отношений сотрудничества, взаимопомощи, ответственности, ценностно- ориентационного единства и самоуправления, которые объединяются понятием «коллектив»(высший уровень развития группы). Особенно это

²⁰ Ткаченко В.С. Организационно-административная работа в системе социальных служб.- М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», Ростов н/Д.: Наука-Спектр, 2009

важно для коллективов учреждений социальной защиты. Для повышения эффективности групповой деятельности данных учреждений необходимы:

• взаимные обязательства, доверие и отчетность, которые возникают в результате разделения команды, общее назначение, цели и подход;

• дух партнерства и товарищества, которые могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды;

• открытое обсуждение проблем;

• хорошая циркуляция информации;

• высокая адаптивность, которая обусловливается матричным принципом внутренней организации, когда отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформатированы;

• лидерство, которое основывается на содействии контактам и сотрудничеству;

• руководство, выступающее катализатором группового взаимодействия и сотрудничества, обеспечивающее оптимальное соотношение внешнего контроля и независимости;

• независимость влиятельности члена команды от его статуса и ее обусловленность профессионализмом и компетентностью²¹.

Значительно повысить эффективность управления социозащитных учреждений при умелой оценке и использовании способны ресурсы. Выделяются следующие типы ресурсов: время, документы, персонал, методы, административные системы.

Одним из наиболее важных ресурсов является время. Время как ресурс обладает тремя важными особенностями: оно конечно, необратимо и единообразно. Его нельзя прибавить, вычесть или создать больше. Чтобы заставить время работать, необходимо: планировать его использование; контролировать подготовку, процесс и завершение деятельности; управлять

²¹ Управление персоналом/ Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2001

деятельностью в соответствии с выбранными приоритетами и целями; распределять время, разбивая деятельность на пропорциональные промежутки.

Документы как ресурс. Они, как и все другие ресурсы, помогают эффективно использовать время. Существует несколько типов документов, которые необходимы для успешного управления организацией: описание работ, проводимых в организации;

• планы деятельности(перспективные, текущие, оперативные);

-отчетные документы;

• материалы оценивания и самооценивания(проверок, обследований внутренних и внешних);

-документы специализации (профессиограммы, психограммы, должностные инструкции);

-административные документы(приказы, распоряжения, заявки и т.д.).

Персонал как ресурс. Нельзя добиться эффективной деятельности без достаточного включения сотрудников в процесс жизнедеятельности организации. Сотрудники как ресурс организации – это:

• активные участники процесса коммуникации, формирующие и распространяющие информацию;

• средство достижения целей, решения организационных задач;

-источник повышения уровня компетентности и профессионализма организации;

-социальные условия формирования морально-психологического климата и корпоративной культуры организации.

Методы как ресурс. Чем большее количество методов используется в управлении, тем больше его ресурсный потенциал. Можно выделить две обширные категории методов: формальных прямых инструкций; неформальных косвенных инструкций.

Методы формальных прямых инструкций используются более широко:

• управление обучением и образованием персонала, повышение квалификации;

• определение круга обязанностей, прав, ответственности, целей и задач деятельности;

• назначение, перемещение по должности, замещение, делегирование полномочий;

• проверки, согласования, обмен опытом. Выставки, презентации;

• использование инициативных групп( проектных, инспектирующих).

Методы неформальных косвенных инструкций являются сравнительно простыми, дешевыми (или вообще бесплатными) и эффективными. К подобным методам можно отнести следующие: наблюдение за эффективностью труда; обеспечение обратной связи; поиск способов повышения эффективности; согласование целей и конкретных задач.

Административным системам как ресурсу довольно часто не уделяется должного внимания. В функционировании административных систем важными целями являются: планирование; организация; наблюдение; контроль; координирование; запись (документирование).

Успех функционирования учреждения социальной защиты зависит от того, насколько его работники владеют набором необходимых умений и навыков, вводом писанных и неписанных правил, определенного отношения к своей работе, клиентам и коллегам. Вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации создают корпоративную культуру организации.

Культура – это определенный уровень развития отношений, совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей²², а также комплекс смыслов. Наделяющих значением различные ценности в конкретной общности людей, особенности мышления, которое руководит поведением, отношениями человека. Одним из наиболее важных показателей

²² Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М.: Азбуковник, 2000

сильной корпоративной культуры является ее неформальное, опосредованное воздействие на развитие личных и профессиональных качеств сотрудников посредством правил и норм, принятых в организации. Носителями таких правил и норм является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

Сильной корпоративной культуре присуще следующие признаки: внимание к результатам деятельности, «клиент - во главе внимания», личная ответственность за результат, продвижение по способностям, вознаграждение сильнее наказания, открытое общение, активный руководитель, участвующий во всей деятельности социозащитного учреждения. Особое значение в процессе формирования корпоративной культуры отводится высшему руководству, а также важную роль играют профессиональные кадровые службы, которые реализуют комплекс мер по содействию этой деятельности.

Особенностью предмета изучения организационно-административной работы в системе социальных служб является динамичность как самой системы, так и входящих в нее элементов. Особенно это свойственно России, находящейся в состоянии интенсивной трансформации. В стране меняются социально-политические, социально-экономические условия, и вслед за ними меняется государственная политика, отражением которой является система социальных служб и социальных отношений при оказании социальной поддержки населению. В результате возникают ситуации, когда структура и даже функции учреждений социального обслуживания отстают от требований государственной социальной политики. Необходимо оперативное периодическое переиздание учебных материалов, дополняемое оперативными сводками нормативных и правовых документов. Несомненно, первичные нормативные и правовые акты должны сопровождаться профессиональными комментариями.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какова роль человеческого фактора в современных концепциях управления?

2. Какие виды деятельности по оценке персонала Вы знаете?

3. Значение повышение квалификации сотрудников в эффективности деятельности учреждений социальной сферы?

4. Перечислите качества эффективного руководителя социальной сферы.

5. Какие права предоставляются руководителю для повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы?

6. Методы повышения эффективности деятельности учреждений социальной сферы?

7. Типы ресурсов, повышающие эффективность управления социозащитных учреждений?

Рекомендуемая литература:

1. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие.- СПб.: Питер, 2003.

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2003.

3. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры.- М.: Финпресс, 2004

4. Савинов А.Н., Зарембо Т.Ф. Организация работы органов социальной защиты.- М.: Мастерство: Высшая школа, 2001