Глава 7. Мотивация и стимулирование персонала социальных учреждений

1. Соотношение понятий “мотивы”, “мотивация” и “стимулы”, “стимулирование”

Комаров Е.И., д.ист.н, профессор

Понятие “мотив” (лат. movere – приводить в действие, толкать) означает внутренний побудитель в человеке или “двигатель внутри”. Мотивы – это побудители, в которых находят отражение индивидуальные особенности

человека. Если речь идёт о “трудовых мотивах”, то имеют в виду внутренние побудители человека применительно к его труду (деятельности, работе).

Впервые в науке объяснение понятия “мотив”, как ведущей “двигательной силы” в человеке, получает в теории психоанализа австрийского психиатра Зигмунда Фрейда (1856-1939), который изучал скрытые процессы в психике человека. Главной им была признана энергия влечения (“либидо”), имеющая сексуальную окраску. Именно она, по З.Фрейду, определяет мотивацию индивида. При этом мотивы находятся как в области сознательного, так и бессознательного, определяя то или иное поведение человека.

Как выяснили учёные, основой мотивов в человеке выступают потребности, желания, интересы, намерения и склонности. Именно в них берут своё начало мотивы, обладающие разной энергетикой – от слабой до очень сильной. Далее мотивы находят выражение в действиях – от пассивных до активных, которые, в свою очередь, приводят к соответствующим результатам – от нулевых до значительных.

То есть, имеется существенная цепочка в “человеке живущем” и “человеке работающем”:

Мотивы → Действия → Результаты

Практика доказала и продолжает доказывать: если человек чего-то сильно захотел, он добьётся необходимого результата. Если человек пассивен, то есть уровень его мотивации слабый, то и позитивного результата не будет или он будет незначительным.

Наряду с понятием “мотив”, необходимо определить значения понятия “мотивация”.

Во-первых, мотивация – это мотивационная система одного (индивидуальная мотивационная система) и/или энного количества работников (мотивационная система группы, коллектива) на данный момент времени.

Поэтому на практике ключевой проблемой является знание конкретных мотивов отдельных работников, группы и коллектива в целом, или владение информацией по этим мотивационным системам.

Во-вторых, мотивация означает процесс мотивации работника, группы, коллектива, то есть с помощью чего (средства мотивации/стимулирования) и как (последовательность или технология мотивации) “вызвать” те или иные мотивы и/или усилить имеющиеся.

В этой связи на практике ведущей проблемой в социальном управлении считается умение руководителей конструировать и использовать такие средства стимулирования, которые “вызывают” необходимую мотивацию.

И, наконец, в-третьих, понятие “мотивация” означает определённый уровень мотивированности, который (укрупнённо) может быть низким, средним и высоким.

Соответственно этому, важной практической проблемой выступает умение измерять уровень индивидуальной, групповой и коллективной мотивированности (мотивации) для целенаправленного управления этим процессом.

Таким образом, “мотивация” это не только психологическое, но и оценочно-измерительное понятие, которое на практике требует от руководителей знания мотивов работников, умения измерять уровень мотивированности, а также увязывать эти измерения с системой стимулирования и её совершенствованием.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) представляет собой средство воздействия/влияния для побуждения к действиям, определенному поведению. То есть, стимулы – это внешние побудители (относительно "человека работающего", группы, коллектива) в труде, деятельности, работе.

Понятие "стимулирование" имеет двоякое значение.

В одном контексте оно используется для обозначения системы стимулирования, как набора или комплекса соответствующих средств (форм, методов). В другом контексте оно применяется в смысле процесса

стимулирования – каким образом используются те или иные стимулы и к каким результатам они приводят.

Система стимулирования, как и всякая социально-экономическая и организационная система, каким-то образом создаётся (конструируется) и действует. Она выступает существенной частью и важной характеристикой любой организации (предприятия, учреждения), независимо от её специализации. Поэтому при анализе (диагностике, исследовании) она может быть "сфотографирована" для ответа на следующие типичные вопросы:

1. Что представляет собой система стимулирования "у меня" (применительно к занимаемой должности) и/или "у нас" (в подразделении и в целом в социальной организации) на данный момент времени?

2. Какой была раньше система стимулирования, какой она стала и какой должна быть?

3. Под влиянием каких факторов и каким образом менялась система стимулирования?

4. Каково отношение персонала данной социальной организации к используемой системе стимулирования?

Как показал авторский анализ, проведенный с помощью специальных методов среди самых различных категорий практических работников российских социальных организаций, и в теоретическом и практическом отношениях весьма важными являются два соотношения.

Первое - воздействие стимулирования на мотивацию персонала (от стимулов – к мотивам). Ключевая проблема – как воспринимает работник те стимулы, которые он имеет более или менее устойчиво за период работы в занимаемой должности. Американский ученый Виктор Врум, автор мотивационной теории ожиданий, назвал это восприятие валентностью. Измерение валентности позволяет получать её количественное выражение с последующей статистической динамикой.

Второе - влияние мотивации на стимулирование (от мотивов – к стимулам). Важная проблема – что устраивает и не устраивает работника в тех стимулах, которые он имеет на данный момент времени. Или по другому, какие стимулы для него действительно являются стимулами (и насколько), а какие воспринимаются как дестимулы или антистимулы (и в какой степени).

“Эмоциональные всплески” в оценках практических проблем мотивации и стимулирования персонала, а также попытки доказательств “на пальцах”, что плохо и хорошо в этой деликатной материи, не обеспечивают главного – конкретных мотивационно-стимулирующих оценок и соответствующей статистики, а также динамики измеряемых показателей за определённые периоды времени.

Знакомство с историей научных исследований показало, что проблемами мотивации занимались в основном психологи и социальные психологи, а проблемами стимулирования – управленцы (больше практики, чем теоретики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном "отсеке", а стимулирования – в другом. Но на практике картина была иной – и те, и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью и взаимовлиянием.

Авторский анализ практики показал, что в стимулировании персонала организаций (предприятий, учреждений) различной отраслевой принадлежности существуют стереотипы, своеобразно отражающие ряд ключевых проблем мотивации и стимулирования.

Стереотип первый – персонал должен быть доволен теми стимулами, которые он имеет и всякие претензии на большее являются нереальными.

Прежде всего, человека как работника невозможно заставить, чтобы “он был доволен теми стимулами, которые он имеет”. Когда внутри него недовольство и неудовлетворённость достигают своего пика, он начинает искать другое место работы, где набор предлагаемых стимулов

количественно и качественно превосходит тот, который он имеет. Следовательно, проблему расширения набора стимулов работнику приходится решать, прежде всего, самостоятельно, основываясь на своей мотивации и антимотивации. И чем скорее он поймёт, что в данной должности и организации его претензии на большее являются нереальными, тем интенсивнее он будет вести поиск лучшего.

Таким образом, данный стереотип является своеобразным “выталкивающим средством” работников из тех организаций (предприятий, учреждений), где он преобладает.

Стереотип второй – ведущими являются материальные стимулы (зарплата, доплаты, надбавки, премии), а всё остальные не столь существенны в мотивационном отношении.

Этот стереотип специалисты относят к числу так называемых “верных при определённых условиях”.

Существует так называемый “закон 10-100” – если работник будет иметь заработную плату в 10-100 раз больше по сравнению с существующей, тогда для него все остальные стимулы не будут считаться сколько-нибудь значимыми.

Этот на первый взгляд парадоксальный закон по-своему заставляет руководителей гипотетически определять тот уровень зарплаты, который мог бы восприниматься каждым работником как ведущий стимул по его индивидуальной мотивации на фоне всех остальных. Но поскольку в силу разных обстоятельств работники не имеют ожидаемого уровня оплаты своего труда, работодатель вынужден использовать некий набор нематериальных (неденежных) стимулов, чтобы “играть на других мотивах”.

Стереотип третий – какие бы методы и методики не использовались при оценке используемых стимулов, все они показывают, что работник хочет иметь “больше и более”: более высокую заработную плату, более обширный социальный пакет, более разнообразные средства морального стимулирования, а также более приемлемый режим труда и отдыха.

Было бы странно и антиреально, если бы какие-то оценочные процедуры и методики показывали обратное – работники хотят иметь “меньше и менее”.

Существует социально-психологический закон возрастания набора и разнообразия стимулов: каждый набор стимулов, нашедший позитивный отклик в мотивации конкретного работника, со временем теряет свою воздействующую силу и требует пополнения и обновления для сохранения и увеличения этой силы.

Поэтому в процессе труда требования “человека работающего” к набору и разнообразию стимулов обычно не уменьшаются, а возрастают. Формула “больше и более” по сравнению с формулой “меньше и менее” является вполне закономерной. Хотя, например, в практике некоторых японских компаний в условиях кризиса бывают “патриотичные ситуации”, когда руководители по собственной инициативе уменьшают себе размер заработной платы и отказываются от премий.

Рассмотрение базовых понятий “мотивы” и “стимулы”, “мотивация” и “стимулирование” позволяет выделить характерные типы работников по доминантным признакам их соотношений.

Работник с сильной внутренней мотивацией (М), которая в незначительной мере зависит от внешних стимулов (С). Индивидуальные мотивы выполняют роль “стимулов изнутри” и превалируют в процессе труда, то есть М > С.

Обычно для таких работников значимым является содержание выполняемой работы, с помощью которой они реализуют свой индивидуальный потенциал.

Работник в значительной степени зависит от внешних стимулов, поскольку имеет неустойчивые внутренние мотивы, которым свойственен переменчивый характер. Данный тип работника считается наиболее сложным с точки зрения мотивации и стимулирования, в частности, по “улавливанию” их доминирующих мотивов и стимулов.

Работник довольный в целом системой стимулирования и не предъявляющий к ней каких-то особых требований за исключением материальных стимулов (заработная плата, доплаты, надбавки и премии). “Работники-материалисты” обычно придают важное значение что и как они делают и сколько они за это получают. Они чувствительны к оценке и оплате своего труда, а также ко всякого рода “премиальным несправедливостям”.

Опытные руководители имеют не только эти, но и другие, так называемые эмпирические классификации подчинённых работников, которые позволяют учитывать их индивидуальные особенности при выборе и использовании конкретных средств стимулирования.