3. Стимулирование персонала социальных учреждений – зарубежные методики

Дашкина А.Н., к.п.н.

Характерной чертой современного общества является перфекционизм. Для многих управленцев и руководителей характерен так называемый

«комплекс отличника»: они хотят сделать свою организацию лучшей любой ценой. Так, это в полной мере справедливо по отношению к правительству и социальным службам Дании. В процессе исследования данного аспекта был сделан очень простой вывод. Для эффективной работы любой организации необходимо, чтобы стиль и метод управления соответствовали той задаче, которую выполняет конкретная организация, и основным направлениям практической деятельности. В случае хотя бы одного несоответствия качество работы резко ухудшается. Если руководитель отрывается от своего коллектива и не вникает в суть работы, его деятельность нельзя назвать эффективной. Руководители и персонал социальных служб должны находиться в равноправных партнерских отношениях, объединив свои усилия для улучшения качества социального обслуживания. Руководитель должен руководить, но не выполнять за подчиненных их работу.

Как сделать так, чтобы люди, с которыми мы работаем, выполняли свою работу так, как мы, руководители социальной сферы, этого хотим, как мы это видим, в той последовательности и режиме, как мы это себе представляем, даже в ситуации, когда руководителя нет рядом?

Этот вопрос приобретает особое значение для растущих менеджеров. Мы движемся от управления группой сотрудников центра дневного пребывания или дома-интерната к управлению различными службами, разбросанными друг от друга. Мы не находимся со своими подчиненными постоянно, не видим, чем они занимаются в наше отсутствие. Кто-то из наших помощников руководит коллективом, но ответственность все равно лежит на нас.

Предлагаем один из вариантов решения проблемы, который найден в социальных службах Дании. Речь идет о методике развивающей беседы, которую возможно использовать руководителям социальных служб и в условиях России. Материал апробирован Союзом социальных педагогов и социальных работников в ряде регионов России совместно с коллегами из Дании. Часть из апробированных методик была реализована в регионах страны Генеральным секретарем Всемирной ассоциации социальных педагогов Ларсом Стейнов.

Концепция развивающих бесед основана на идее регулярного общения руководителя и подчиненных, которое необходимо для совместного обсуждения основных аспектов работы, составления рабочего плана организации и особенностей управления. Такие развивающие беседы в Дании принято проводить индивидуально с каждым из сотрудников. Беседу проводит непосредственный руководитель данного специалиста.

Для того, чтобы усовершенствовать способ проведения развивающих бесед, был разработан специальный рабочий материал. Он связан с выделением основных тем развивающих бесед и разработкой примерного содержания вопросов, обсуждаемых по каждой из тем. Материалы, представленный в пособии, можно использовать в оригинале. Допускается также их переработка, творческая интерпретация и адаптация к условиям конкретной организации. Вы можете варьировать и перерабатывать рабочий материал в зависимости от специфики вашей работы.

Содержание беседы. Развивающие беседы ни в коем случае не заменяют ежедневное общение между сотрудником и его руководителем. Развивающая беседа – это плановое собеседование на конкретные темы. Время проведения беседы заранее согласовывается между сотрудником и руководителем.

Развивающая беседа – это плановое мероприятие. Такие беседы имеют четкую структуру и проходят регулярно.

Темой бесед становятся те аспекты работы, которые представляют наибольшую важность для конкретного сотрудника, а также отношение

сотрудника к месту работы. Беседа строится в форме диалога между сотрудником и его непосредственным руководителем. И сотрудник, и руководитель должны строить общение так, чтобы беседа прошла удачно и результативно.

Содержание развивающей беседы в основном затрагивает планы на будущее и перспективы конкретного сотрудника. Задача беседы – мобилизация личностного и профессионального потенциала, укрепление положительной профессиональной мотивации, формирование у сотрудника чувства комфорта и удовлетворения результатами труда. В ходе конструктивного диалога выявляется потенциал работника, его желания и стремления. Очень важно стимулировать дальнейшее профессиональное развитие сотрудника и выявить его перспективы.

Беседа проводится в форме взаимного обмена мнениями. Каждый из участников занимает в процессе беседы позицию равноправных партнеров. Только в этом случае развивающая беседа способна принести реальную пользу.

Условия эффективности беседы. Развивающие беседы должны проводиться как минимум раз в год. Развивающая беседа как форма работы с персоналом уже вошла в повседневную практику многих организаций. План развивающих бесед утверждается заранее и доводится до сведения всех сотрудников. Для того, чтобы беседа прошла конструктивно, и сотрудник, и руководитель должны к ней подготовиться. За проведение бесед со своим персоналом, как правило, несет ответственность заведующий конкретным отделением или сектором. Если же руководителей несколько, они должны устроить внутреннее совещание для совместного обсуждения и согласования порядка проведения развивающих бесед.

Подготовка к беседе. И руководитель, и сотрудник готовятся к беседе самостоятельно. Если один из участников не подготовился, его собеседник не сможет правильно построить диалог, в результате чего снизится качество и результативность беседы.

Подготовка сотрудник. Сотрудник, с которым проводится беседа, должен четко представлять себе, в чем заключается беседа и на что она направлена. Готовясь к беседе, он должен подумать о том, чем занимается в настоящее время и чем хотел бы заняться в будущем. Сотрудник должен обдумать свои планы относительно карьерного роста, профессионального развития, дальнейшего образования, возможной смены должности и других важных аспектов профессионального совершенствования. Сотрудник должен отдавать себе отчет в том, что профессиональное совершенствование требует постоянного развития. Ему необходимо сформулировать свои планы на будущее и определить возможные перспективы профессионального развития.

При подготовке рекомендуется использовать материалы в виде графиков и диаграмм. Это поможет сотруднику в наглядной форме представить его персональную роль в развитии организации.

Подготовка руководителя. Задача руководителя в первую очередь заключается в том, чтобы своевременно оповестить сотрудников о проведении беседы. Сотрудник должен быть информирован о проведении индивидуальной развивающей беседы за 8-10 дней до ей проведения. Это необходимо для того, чтобы и сотрудник, и руководитель могли подготовиться.

Также руководитель должен проследить, чтобы сотрудник подготовил все необходимые материалы – документы, графики, диаграммы.

Руководитель должен проводить беседу там, где оба участника диалога чувствуют себя комфортно. Вовсе не обязательно проводить беседу в офисе. Место может быть любым, – важно лишь, чтобы оно было комфортно для обоих, а главное, чтобы участники диалога ни на что не отвлекались. В день проведения развивающей беседы руководителю не следует планировать никаких других встреч, потому что это не только может нарушить ход беседы, но и создать у сотрудника впечатление, что начальник не воспринимает его всерьез.

Процесс подготовки к беседе очень важен. Готовясь, руководитель должен вспомнить сотрудника, с которым он запланировал встречу, а также просмотрел свои записи о том, как прошла прошлогодняя развивающая беседа с этим человеком, какие результаты работы демонстрирует сотрудник сегодня и каким потенциалом профессионального развития он обладает.

Проведение беседы. Поскольку развивающая беседа – это не обыденный разговор, а собеседование для сотрудников организации, руководитель и сотрудник играют в процессе беседы разные роли. Хотя успех беседы одинаково зависит от обоих участников. Продолжительность беседы, как правило, 1-2 часа.

Роль сотрудника. Сотрудник высказывает свои мнения и пожелания. Именно от сотрудника зависит темп и продолжительность беседы. Сотрудник должен активно вести диалог, вынося на обсуждение интересные ему профессиональные темы. Если в процессе беседы сотрудник испытывает затруднения, лучший вариант – прямо сказать об этом руководителю. В этом случае станет возможно совместными усилиями перевести беседу в другую плоскость, что сделает атмосферу более комфортней.

Перед завершением беседы, сотрудник и руководитель должны сформулировать основные выводы, которые станут ориентиром для будущих изменений в организации работы каждого из них.

Роль руководителя. Руководитель должен задавать вопросы, а затем внимательно слушать и анализировать ответы сотрудника. Вопросы должны охватывать все основные аспекты трудовой деятельности сотрудника. Обязательно следует фиксировать ход беседы в письменной форме. Беседа должна быть непосредственно связана с деятельностью и особенностями управления конкретной организацией.

Если руководитель видит, что сотрудник чувствует себя некомфортно, лучший вариант – на время прервать беседу и обсудить возникшие трудности.

Перед завершением беседы, руководителю следует сделать заключение о работе данного сотрудника и сформулировать дальнейшую политику руководства по отношению к нему. Все это доводится до сведения сотрудника.

Повторные беседы. Завершая беседу, следует наметить и согласовать время проведения следующей беседы. По правилам, беседы принято проводить один раз в год. Однако при необходимости их можно проводить и чаще (к примеру, раз в полгода).

Ответственность за соблюдение графика проведения бесед несут оба: и сотрудник, и руководитель.

Когда должна проводиться беседа? Основные аспекты развивающей беседы – основные ценности организации, повседневная деятельность и план работы. Именно поэтому развивающую беседу следует проводить после общего собрания, посвященного обсуждению повседневной трудовой деятельности и плана работы.

Ниже мы приводим рабочие материалы, которые помогут и руководителю, и сотруднику лучше подготовиться к проведению развивающей беседы.

Основная идея процедуры заключается в том, что в течение беседы обсуждаются все 7 тем (на каждую из тем приведены содержательные вопросы, для того чтобы стимулировать и направлять вашу беседу).

В приложении 6 вы найдете обобщающую таблицу, которая заполняется по итогам беседы. Может получиться, что вам понадобится заполнять не все графы.

Вопросы для самоконтроля:

Проводите ли Вы развивающие беседы со своими сотрудниками?

Возможно ли и необходимо ли проведение развивающих бесед с сотрудниками в России?

Какова основная идея развивающей беседы, которая способствует повышению качества работы?

Стимулирует ли данная методика персонал на совершенствование деятельности по оказанию услуг клиентам?

Рекомендуемая литература:

1.Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, Методики. Практика. – 3-е изд.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 148 с.

2. Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – 4-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 287 с.

3. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования “человека работающего”. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2010. – 136 с.

4. Мотивация персонала. Учебное пособие, практические задания (практикум) /Ю.Г.Одегов и др. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 633 с.

5. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. Учебное пособие для вузов. 2-е изд., перераб., доп.

– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 312 с.

2. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. Учебное пособие для вузов. – М.: СИНТЕГ, 2003. – 312 с.

3. Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент: стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат /Пер. с англ. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 880 с.

4. Чингос П. Оплата по результату: из опыта оплаты труда персонала в США /Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004. – 416 с.