2. Измерение мотивации и стимулирования персонала

Комаров Е.И., д.ист.н, профессор Понятие “измерение” принято считать не столько теоретическим, сколько практическим, поскольку позволяет получать измерительную

информацию, обладающую определённой степенью точности.

Измерение – это нахождение и использование измерительных инструментов для получения более определённых характеристик различных систем, объектов, событий и процессов.

Данное определение содержит основную проблематику, связанную с измерениями:

1. Нахождение измерительных инструментов.

2. Использование (применение) этих инструментов.

3. Объяснение (интерпретация) результатов измерений. Кратко рассмотрим эти принципиальные проблемы.

Нахождение измерительных инструментов. В своей истории человечество создало два универсальных измерительных инструмента – слова и числа. Все остальные являются их комбинацией. Особое место среди

этих инструментов принадлежит методикам, в которых описывается порядок измерения или последовательность получения результатов измерения, а также шкалам, с помощью которых производятся те или иные измерения.

Использование измерительных инструментов. В данном отношении важными являются: оценочные процедуры или порядок измерения; условия, в которых оно происходит; факторы, оказывающие влияние на процесс измерения; методы обработки полученной информации.

Объяснение (интерпретация) результатов измерений. Ведущим здесь считается так называемый “человеческий фактор” - индивидуальное, групповое и коллективное восприятие результатов измерений. То есть, как человек их понимает, объясняет и в дальнейшем применяет для решения конкретных задач.

Пользователя-практика (специалиста, руководителя), прежде всего, интересуют методики измерения мотивации и стимулирования или как (каким образом) можно получить измерительную информацию по этим ведущим составляющим в труде “человека работающего”.

Следует подчеркнуть, что авторы известных теорий мотивации и стимулирования не дают каких-либо рекомендаций по измерению “мотивационно-стимулирующей материи”. По умолчанию они как бы советуют любопытному пользователю самому быть изобретательным и сообразно теоретическим особенностям создавать необходимую измерительную методику. Если специалист в области мотивации и стимулирования хорошо чувствует ту или иную проблему, измерительная методика появится как закономерное следствие этого процесса.

Любая методика - это довольно дорогой по стоимости инструмент, поскольку содержит описание порядка или последовательности получения измерительных результатов. Целый ряд методик можно отнести к разряду изобретений или открытий. Поэтому “просто так” методику не дают и её, в

случае необходимости, приходится покупать как дорогой продукт интеллектуального труда.

Вместе с тем, измерительные методики имеют так называемый “авторский налёт”: применяя какую-то известную методику, вы можете не иметь “блеска” тех результатов, которые обеспечивает сам автор. Это объясняется тем, что именно неповторимая индивидуальность автора и его “ощущение проблематики“ волей-неволей находят отражение в особенностях применяемой методики.

Необходимо учесть, что встречаются противники измерения мотивации и стимулирования, суть аргументов которых сводятся к следующему.

1. Не надо лезть в душу “человеку работающему“, поскольку мотивационно-стимулирующие процессы во многом происходят “сами по себе, внутри самих себя” и на них невозможно конструктивно повлиять.

2. Измерение мотивов и стимулов не может дать требуемую отдачу, поскольку возможности руководителей в любой системе социального управления ограничены как их личными качествами, так и набором используемых ресурсов, прежде всего, финансовых.

3. Опыт передовых организаций (предприятий, учреждений) показывает, что хорошее знание мотивационно-стимулирующих проблем через их измерение не гарантирует от ошибок в этой деликатной и чувствительной области.

Следует внимательно относиться к этим аргументам, поскольку они содержат важные напоминания применительно к получению и использованию измерительной информации по мотивации и стимулированию персонала.

Форматы измерений

Форматы измерений – это организованные условия, позволяющие выполнять измерительные процедуры. Для измерения мотивации и стимулирования можно использовать следующие форматы.

Формат первый, при котором организатор повышения квалификации формирует группу энной численности из числа руководителей и специалистов, работающих в организациях (на предприятиях, в учреждениях) разной отраслевой принадлежности. Данный формат называется “смешанным”.

Формат второй, когда преподаватель (бизнес-тренер, эксперт- консультант), будучи приглашённым в конкретную организацию, в течение 2-3 дней проводит целевой семинар или реализует экспресс-программу с энной численностью работников. Этот формат именуется “организационно- однородным”.

В рамках первого и второго форматов существуют самые разные режимы работы, один из которых называется “режим с глубоким погружением”. Например, занятия проводятся в загородном доме отдыха или пансионате, где созданы необходимые условия для аудиторной работы и отдыха. Иногда участники программы увлекаются настолько, что забывают о времени в процессе аудиторной работы.

Достоинством любого обучающего формата является то, что преподаватель “разогревает” группу, вводя её в соответствующую проблематику, а затем с помощью тренингов и различных методик обучает как получать и обрабатывать измерительную информацию.

Бывает, что участники говорят: “У нас нет никаких тайн друг от друга”. В такой исключительно благоприятной среде результаты измерений мотивации и стимулирования подсчитываются “здесь и сейчас” и в усреднённом виде с соответствующими комментариями доводятся до аудитории.

Поскольку индивидуальные проблемы мотивации и стимулирования являются весьма тонкими и деликатными, то при работе с любой группой следует избегать “персональных данных” и делать упор на порядок получения и обработки измерительной информации, то есть на методах и методиках.

Для успешного выполнения задач в рамках любого формата важно придерживаться определённых правил, которые позволяют обеспечивать требуемые результаты в процессе повышения квалификации. В числе таких правил можно, например, назвать три, объединяемых аббревиатурой ТИД: Технологичность – Измеряемость – Доступность.

Технологичность означает чёткое изложение установочного (лекционного) материала, раскрывающего суть той или иной мотивационно- стимулирующей проблемы.

Измеряемость предполагает обучение практиков-слушателей измерительным методикам “на их собственном примере” с необходимыми пояснениями по получению и обработке информации.

Доступность обеспечивает полное понимание каждым участником- слушателем порядка использования измерительных инструментов - методов и методик.

Следует обратить внимание на такую привычную вещь как вопросы слушателей. Иногда в вопросе или комментарии содержится идея по новому методическому варианту или предложение по дополнительной обработке полученной измерительной информации. Поэтому вопросы следует воспринимать как своеобразные методические подсказки.

Измерение как альфа и омега управления

Как известно, в любой социальной организации многие процессы находят отражение в цифрах. Действует правило: “Если мы умеем это измерять, значит мы сможем этим управлять”. В управлении персоналом также используется цифровой материал, получаемый с помощью той или иной методики. Однако, самая важная часть – уровень мотивации и восприятие системы стимулирования, - к сожалению, во многих российских организациях пока остаются вне измерений и внутрикорпоративной статистики.

Обычно, независимо от формата, эффективной считается тренинговая технология, которая позволяет в режиме “здесь и сейчас” получить

необходимую оценочно-аналитическую информацию на индивидуальном и групповом (в формате учебной группы) уровнях. На примере учебной группы показывается методический переход от индивидуального уровня к групповому (по подразделениям) и коллективному. При этом решаются следующие задачи.

Первая задача - вооружить руководителей подразделений и специалистов измерительными методиками как применительно к отдельному работнику, так и подразделению в целом.

В рамках данной задачи ключевым звеном является освоение быстрых (скоростных) методик в области управления персоналом, обеспечивающих высокий уровень достоверности получаемой оценочной информации.

Вторая задача – по мере накопления оценочной информации по отношению к “человеку работающему”, определять тенденции (закономерности) по изменению уровней мотивации и восприятию стимулов работниками подразделения.

В рамках этой задачи основным выступает владение руководителем любого уровня динамичной статистикой, которая отражает важнейшие процессы, связанные с мотивацией и стимулированием персонала.

Третья задача – в различных ситуациях, требующих доказательного подхода, полагаться, в первую очередь, не на свои ощущения, а на измерения и динамичную статистику.

Соответственно этой задаче важным считается обоснование необходимых текущих и стратегических решений по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования как применительно к подразделениям, так и коллективу предприятия в целом.

У каждого руководителя по мере приобретения опыта появляется собственная оценочная методика, которая “берёт начало в его глазах”, то есть имеет в своей основе метод включённого наблюдения. Общаясь с работниками, он волей-неволей фиксирует две доминирующие позиции:

1. Как человек относится к своей работе.

2. Какие результаты он обеспечивает за те или иные календарные периоды.

Эта “глазная методика” формирует собственную оценку руководителем уровня мотивации как отдельного работника, так и подчинённой группы (коллектива) в целом. Однако она ограничивается словесно-ранжированными выводами типа “Слабо мотивирован”, “Средне мотивирован”, “Сильно мотивирован”. При этом, с увеличением численности подчинённых, удерживать в памяти эти разнообразно- индивидуальные оценки по типичным календарным периодам, - полгода, год,

• практически невозможно. Поэтому формируется так называемая “общая” оценка.

Существенный недостаток такой методики заключается в том, что она ограничивается только внешней фактурой и не “заглядывает в человека”. На практике используются методики, в которых единственным субъектом оценки (то есть, тот, кто её производит) являются руководители

подразделений.

Существенный недостаток этой и других подобных методик заключается в том, что самому работнику не предоставляется возможность “заглянуть в себя, понять и оценить свою индивидуальную мотивацию”.

Если в рамках какой-либо методики предусмотрено получение оценок как от руководителя подразделения, так и его подчинённых, с их последующим сравнением, тогда обеспечивается двухсубъектная оценка с переходом к оценочной статистике.

В последнее время на ряде российских предприятий появились отдельные должности или подразделения, которые специализируются на оценках мотивации персонала и применяемой системы стимулирования. Специалисты в этой области начинают упорно искать методики, с помощью которых можно было бы получить измерительную информацию и на её

основе разрабатывать меры по развитию мотивации и совершенствованию системы стимулирования персонала.

В этой связи необходимо отметить следующее.

Во-первых, какую бы проблему в организации (на предприятии, в учреждении) мы не взяли, она так или иначе связана с мотивацией и стимулированием персонала. То есть, эта проблематика была, есть и пока остаётся ведущей, или проблемой номер один.

Во-вторых, руководство организации стремится, чтобы персонал обеспечивал достижение необходимых результатов. И ведущей частью в механизме результативного управления была, есть и пока остаётся мотивация и стимулирование персонала.

И, наконец, в-третьих, финансовые затраты, направленные на обновление техники и технологии производства и/или обслуживания считаются более эффективными по сравнению с затратами на персонал. А если конкретно измерить и то и другое, а затем сопоставить между собой, то картина может получиться иная.

Исследование, проведённое Национальным центром качества образования персонала (США) показало, что 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности на 3,4%, а 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня сотрудников повышает их производительность на 8,6%.⁷¹

Поэтому вложения в измерения мотивации и стимулирования персонала путём обучения руководителей и специалистов, а затем и более конкретное управление этими тонкими материями, может привести к ещё большим результатам как в работе подразделений, так и организации в целом.

⁷¹ Управление персоналом, 2008, № 5 (183), С. 93.