3. Социально-психологические особенности управления социальной сферой

Шинина Т.В., к.психол.н, доцент. Социально-психологические особенности управления социальной сферой обладает специфическими признаками, которые определяют его

качественное состояние в современной действительности.

Самостоятельный блок проблем в связи с психологией управления представляет относительно новая область социальной психологии, получившая название "развитие организации", или "организационное развитие". Эта проблематика возникла первоначально не в недрах социальной психологии, в ее создании принимали участие и виднейшие социологи, и социальные психологи - А.Маслоу, Ф.Херцберг, К.Арджирис и др.

Исследования в области организационного развития начались с повышения квалификации управленческого персонала. В ходе этой работы выяснилось, что изолированно обеспечить более высокую квалификацию сотрудников не представляется возможным. Окружающая среда, в условиях которой работают организации, стала настолько сложной, что организация вынуждена все время приспосабливаться к меняющимся условиям. Но это означает, что и система подготовки персонала должна учитывать изменения в

организации, причем учитывать так, чтобы создать наилучшие условия для самоактуализации сотрудников, без которой невозможно повысить эффективность деятельности организации. На этой основе и родилась концепция организационного развития.

В самом широком смысле слова организационное развитие означает создание особой культуры по использованию различных технологий для совершенствования поведения индивидов и групп в организации, особенно в том, что касается принятия решений, разрешения конфликтов, развития сети коммуникаций. В более узком смысле организационное развитие предполагает обеспечение таких условий, при которых организация становится самообновляющейся системой, изменяющейся в зависимости от изменения ее целей, когда разработан механизм непрерывного совершенствования структуры с учетом требований роста организации, повышения ее эффективности.

Наряду с этим в программу организационного развития входит и огромная работа с персоналом: развитие доверия, обеспечение большей информированности сотрудников о деятельности организации, умножение возможностей участия каждого в принятии решений. Все в целом призвано интегрировать методы управления в единую систему, что и послужит повышению эффективности, в частности тому, что организация должна лучше справляться с изменениями, которые могут происходить в окружающей среде²⁴.

Весь этот комплекс задач должен быть выполнен при помощи внутренних и внешних "агентов изменения". Здесь-то и начинается работа психолога: именно он может выполнить роль как внешнего, так и внутреннего "агента изменения" (Приложение 1).

²⁴ Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М., 2005.

Перед ним встает задача обеспечения трех видов изменений:

1. "изменение" людей, что подразумевает изменение стиля их поведения в соответствии с новыми условиями в организации, их квалификации, ценностных ориентации и т.п.;

2. изменение управленческих технологий, что включает в себя совершенствование методов принятия решений, формирования команд и пр.;

3. изменение самой структуры организации, что предполагает изменение ее целей для лучшей адаптации к изменениям во внешней среде, совершенствование системы коммуникаций и т.д.

Существуют различные подходы к соотносительной оценке каждой из названных задач. Одни авторы (К.Арджирис) считают, что главный фокус в работе психолога должен быть обозначен в области изменений личностных качеств сотрудников, другие полагают (И.Кац и Р.Кан), что главным является разработка стратегии изменения организации как таковой.

При рассмотрении социально-психологических особенностей управления социальной сферой представляет значительный интерес изучение зарубежного опыта использования различных методов управления, в частности, в Японии широко распространенными являются следующие методы:

1. Ротация рабочих мест. Для японских фирм характерно то, что вновь поступающий на работу, независимо от уровня его образования и профессиональной подготовки, до того, как займет соответствующий пост, должен пройти через все низовые должности. Помимо вертикальной, существует еще и горизонтальная ротация, когда сотрудник периодически перемещается на аналогичные по рангу должности в соседних подразделениях. Достоинства метода ротации заключаются в том, что расширяется горизонт восприятия деятельности фирмы в целом и увеличивается степень неформальных контактов между работниками.

2. Акцент на групповую работу. Для японской фирмы характерно, что в качестве базовой единицы рассматривается группа, а не отдельный

сотрудник. Групповая ориентация проявляется на этапах определения заданий, выбора средств и методов его выполнения оценки результатов. Группе предоставляется значительная автономия и широкие полномочия. Широко распространены в Японии такие группы, как «кружки качества». Их члены собираются один раз в неделю для обсуждения способов повышения качества продукции и разрешения различных управленческих проблем. Встречи обычно проводят в выходные дни. Если один из членов кружка выдвигает идею, то все остальные ее обсуждают и решают, может ли она быть использована.

Методы деятельности не диктуются сверху, а определяются членами группы.

1. Метод «семейственности» – основан на воспитании у работников понятия того, что от результатов их работы зависит успешная деятельность фирмы: чем больше фирма получит прибыли, тем больше будет заработок работников. Выделяют две разновидности этого метода:

а) «пожизненный найм» – договор о пожизненном найме не заключается, но работник, как правило, остается работать в компании до пенсии. Для него это гарантирует уверенность в будущем, возможность продвижения по службе

б) система «продвижения по старшинству» гарантирует работнику, имеющему высшее образование, выдвижение через 15 лет на руководящую должность.

2. Система «Ринги» – групповой метод принятия решений. Инициатором принятия решений могут быть работники различных уровней управления. В разработке вариантов решений принимают участие все работники фирмы, которых касается проблема.

3. Метод использования открытого интенсивного характера коммуникаций. Для японских фирм являются традицией частые контакты руководителей с подчиненными в легкодоступной форме. Руководитель вполне может потратить несколько часов в день на обсуждение с

работниками производственных и личных проблем. В фирмах также поддерживается горизонтальная коммуникация.

4. Оценка результатов труда работников. Во многих фирмах президенты участвуют не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников. Один из широко используемых методов – интервьюирование служащих, которое зачастую проводят не в кабинете руководителя, а на нейтральной территории, чтобы работник не чувствовал себя скованно.

5. Патернализм в отношении сотрудников. Отношение руководителя к подчиненному строится на основе заботы и покровительства.

6. Метод автономного управления предполагает делегирование функций управления малым группам. Это означает, что при установлении достаточной подготовленности рабочих малым группам делегируют часть функций по планированию и контролю за производством на рабочих местах.

Цель автономного управления сводится к тому, чтобы:

а) содействовать самореализации рабочих посредством развития их интеллектуальных способностей и предоставления им творческой работы;

б) способствовать созданию благоприятного социально- психологического климата в коллективе;

в) содействовать развитию корпорации и общества в целом.

Использование элементов зарубежного, в частности, японского опыта руководства в социальной сфере, с учетом специфики развития отечественной экономики, во многом будет способствовать усилению эффективности деятельности работников.

В настоящее время в мире наблюдается тотальный командный бум, предела которому не видно. Сложившаяся ситуация обусловлена целым рядом причин.

Одна из них заключается в том, что темпы изменений в современной действительности не позволяют отдельному человеку, даже весьма образованному и талантливому, хотя бы отслеживать эти перемены, не

говоря уже о том, чтобы их упреждать, используя возникающие возможности и смягчая неблагоприятные последствия.

Вторая причина связана с тем, что применение командной формы организации совместных действий нередко ведет к появлению так называемых синергетических эффектов, когда общий результат оказывается существенно выше, чем простая сумма отдельных индивидуальных результатов. Становится возможным выполнить тот же объем работы с меньшими усилиями или с теми же усилиями выполнять значительно больший объем работы, либо, при удачных обстоятельствах, получить лучше результаты при использовании меньшего количества ресурсов (человеческих, материальных и временных).

Третья причина лежит в эмоциональной сфере. Весьма часто работа в слаженной команде приносит удовольствие не только в связи с получением материально осязаемых результатов, но и с тем, что при этом создается неповторимая эмоциональная атмосфера.

Распространение проблематики команды и командообразования, широкий спектр исследований в этой области, осуществляемый в отечественной социальной психологии, являются прямым следствием тех социальных изменений, которые имеют место в последнее десятилетие в нашей стране и отражают тенденцию более гармоничного включения российской социальной психологии в пространство мировой науки.

«Команда» является своего рода новообразованием малой группы, которому присущи групповые процессы и состояния, а следовательно, и механизмы функционирования и взаимодействия в команде носят социально- психологический характер. Отечественными исследователями подчеркивается идеологический характер категории команды как группы высокого уровня развития наряду с такой категорией, как коллектив²⁵.

²⁵ Социальная психология в современном мире: Учебное пособие для вузов/Т.Л. Алавидзе, Г.М. Андреева, Е.В.Антонюк и др.; Под ред. Г.М. Андреевой, А.И. Донцова. – М.: Аспект Пресс, 2002.

– 335 с.

Акцент в исследовании того или другого типа групп (коллектива или команды) и их развития обусловлен социальным заказом. Сегодня акцент делается на изучении психологической специфики команды, под которой понимают группу взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга людей в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Несмотря на многообразие характеристик команды, можно выделить наиболее существенные: наличие общего видения, ролевое и функциональное позиционирование, способность быстро реагировать на изменения, чувство принадлежности к команде, способность мотивировать членов команды к определенным действиям, налаженные процессы коммуникации.

Анализ литературы по проблемам психологического обеспечения деятельности (В. А. Бодров, А. А. Деркач, Л. А. Дикая, Г. С. Никифоров, М. А. Дмитриева, В. Н. Машков и др.) позволяет отметить отсутствие работ, посвященных социально-психологическому обеспечению командного взаимодействия в уже сложившихся группах в организации, при наличии исследований, посвященных вопросам информационно-психологического обеспечения и сопровождения командоформирования (Е. Ю. Безрукова, С. А. Баринов). Социально-психологическое обеспечение команды в контексте организационной культуры позволяет рассматривать проблему эффективного командного взаимодействия на трех уровнях: уровне личности (представления о команде и ее характеристиках, роли каждого члена в командном взаимодействии), уровне группы (команды и особенностей ее функционирования) и уровне организации (результативности деятельности

команды для организации в целом). При таком подходе команды становятся неотъемлемой частью организационной среды с достаточной степенью свободы для реализации своего потенциала.

Когда говорят про командный дух, прежде всего имеют в виду приверженность команде (организации) и идентификацию с ней. Это то особое «мы-чувство», чувство принадлежности подразделению, организации или рабочей группе, которое обеспечивает человеку повышение самооценки, связанное с осознанием себя связанным с чем-то позитивным и чем-то большим, чем он мог бы быть сам по себе.

Социальная и организационная психология, а также управленческие науки для лучшего понимания всех нюансов в настоящий момент разделяют термины «лояльность», «приверженность» и «идентичность» (в отечественной психологии данная проблематика глубоко изучается С.А. Липатовым).

Приверженность сотрудника организации чаще всего определяется как:

1. сильное желание остаться членом данной команды (организации);

2. желание прилагать максимальные усилия в интересах данной команды (организации);

3. твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной команды (организации).

Приверженность - это психологическое состояние, которое характеризует взаимосвязь команды и ее члена, и связано с решением по поводу того, продолжать или не продолжать членство в команде. Понятие

«лояльности», таким образом, только частично пересекается с понятием

«приверженности». Можно быть нелояльным своей команде (в смысле непринятия или несоблюдения норм и правил), но долго оставаться в ней. Или, напротив, можно быть высоко лояльным нормам и правилам команды, но, по тем или иным причинам, стремится выйти из нее.

Совершенно по новому проблема принадлежности команде и организации раскрывается при анализе понятия «идентичности», в

частности при понимании проблем «множественной идентичности». Организацию в контексте данной проблемы можно рассматривать как совокупность внутренне структурированных групп, находящихся в сложных сетях межгрупповых отношений, характеризующихся дифференциацией власти и статуса.

Социальная идентичность – это самоопределение человека себя как члена той или иной группы. В этой связи член команды идентифицирует себя с несколькими группами: с функциональным подразделением, проектными группами, организацией в целом или частью этой организации

Безусловно, для того, чтобы усилить чувство принадлежности к команде или организации в целом, тренинга командной сыгровки мало. В качестве важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность, рассматриваются:

1. возможности, которые созданы в команде для удовлетворения основных потребностей ее членов;

2. уровень рабочего стресса;

3. ) степень информированности;

4. ) степень вовлеченности в принятие решений.

Кроме того, установлено, что даже внешние факторы, такие как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в команду, также оказывают влияние на последующую приверженность. В результате исследований организационные психологи пришли к общему мнению, что приверженность сотрудников команде возникает в процессе взаимодействия индивидуальных различий (таких, как возраст и пол), содержательных психологических различий (таких, как потребности и ценности), а также аспектов конкретной рабочей ситуации (таких, как характер работы).

Близким к данному подходу представляется понимание сплоченности как ценностно-ориентационного единства группы, предложенное А.В.Петровским и В.В.Шпалинским (1978), под которым понимается

сходство, совпадение отношений членов группы к основным ценностям, связанным с совместной деятельностью.

Все сказанное имеет непосредственное отношение к пониманию сплоченности группы. Эта характеристика предстает здесь как определенный процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитию групповой деятельности. Три слоя групповых структур могут одновременно быть рассмотрены и как три уровня развития группы, в частности, три уровня развития групповой сплоченности. На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность действительно выражается развитием эмоциональных контактов (В). На втором уровне (что соответствует второму слою – ЦОЕ) происходит дальнейшее сплочение группы, и теперь это выражается в совпадении у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности (Б). На третьем уровне (что соответствует "ядерному" слою внутригрупповых отношений) интеграция группы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности (А).

На эффективность формирования психологической сплоченности влияют следующие факторы:

• Эмоциональная привлекательность членов группы.

• Сходство членов группы между собой. (Различные аспекты сходства: в возрастном, в социальном, этническом, главный – ценностный аспект, близость взглядов и социальный ориентаций членов группы. Чем ближе чужое мнение к собственному мнению человека, тем симпатичнее ему лицо, высказывающее данную точку зрения. И наоборот, люди склонны не замечать разногласий и противоречий с позиций привлекательного лица).

• Предпочитаемой группой способ взаимодействия и ведущий социальный мотив членов группы. (Более привлекательна для людей и имеет больше шансов стать сплоченной группа, чья деятельность основана не на

конкуренции, а на кооперации и в которой преобладает мотив сотрудничества.) Позитивна конкуренция (соревнование).

–.Особенности групповых целей. На динамике группы сказывается не только объективны характеристики цели, но и то, как она воспринимается членами группы, соотносится с их личными целями. Цель является регулятором групповой активности, способствует сплочению при условии: принята участниками (в соответствии с их личными целями), содержит в себе указание на результат, достижимый в обозримом будущем, является четкой, ясной и определенной, содержит указание на способы достижении результата данной группы.

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют:

• Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

• Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

• Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

• Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

• Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

• Плохое распределение функций – у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

• Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

• Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

• Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

• Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

• Неверие в возможность достижения общих целей.

• Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

• Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания во время обучения.

• При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

На современном этапе особенности управления социальной сферой на уровне малых групп приобретает доминирующее значение. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников, подчиненных. Развитие команды заключается в создании возможности для людей быть вместе, делиться своими концепциями, опытом, решать общие проблемы и стремиться к достижению единых целей. Навыки работы в команде формируют у сотрудников качества - взаимную поддержку, увеличение потенциала каждого и пр., - которые способствуют поступательному росту организации и становятся одной из ключевых задач управления на высокоэффективных предприятиях.

Феномен командообразования — это управленческий процесс, который носит творческий, созидательный и конструктивный характер. Если руководителю-лидеру удалось создать команду, то эта организация обладает командным духом, который способствует индивидуальному и коллективному творчеству, социальной сплоченности, самоопределению личности в коллективе, удовлетворенности межличностными отношениями, командной идентификации и развитию качеств социально-партнерских отношений.

Вопросы для самоконтроля:

1. Чем командный менеджмент отличается от классической иерархической системы управления?

2. Какие этапы (стадии) командообразования являются основными?

3. Что такое командная роль?

4. Какие процессы, по вашему мнению, могут происходить в команде, где нет «генераторов идей»? Каковы будут сильные и слабые стороны такой команды?

5. Возможно ли эффективное решение одним человеком «управленческих» и

«административных» задач одновременно? Каковы, с вашей точки зрения, психологические последствия такого совмещения?

Рекомендуемая литература:

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М., 2005.

2. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании. - М.: Вершина, 2006. – 352 с.

3. Донцов А.И., Дубовская Е.М., Жуков Ю.М. Группа – коллектив – команда: Модели группового развития // Социальная психология в современном мире. - М., 2002. С.96 – 114.

4. Льюис Дж. Управление командой: Как заставить других делать то, что вам нужно. - СПб.: Питер, 2004. – 160 с.

5. Шедровицкий Г.П. Организация, руководство, управление. Т.5. Методология и философия организационно – управленческой деятельности: Основные понятия и принципы. - М., 2003.