Планирование и контроль на тактическом и оперативном уровнях управления жизненным циклом городских объектов.
Для удовлетворения нужд города «городскими объектами» необходимы здания, земля и инфраструктура. Инфраструктура является связующим звеном между зданием и землей, это как правило, коммунальные услуги, предлагаемые государством ( в смысле системы общего коммунального пользования).
Здания служат для размещения и выполнения различных функций и одновременно являются объектами инвестиций и источником информации о пользователе.
Земля в городах может рассматриваться как недвижимость полуфабрикат, на котором могут возводиться здания и объекты инфраструктуры. Как любой товар городские объекты совершают в своем развитии определенный жизненный цикл. Объекты как и продукт проходят несколько фаз развития на рынке и кончая его исчезновением с рынка. Если потребитель представляет новые требования, то объект переходит в новую фазу жизненного цикла.
Полный цикл застройки состоит из следующих укрупненных фаз:
развитие и реализация
менеджмент и содержание
обветшание и слом (или реконструкция или перестройка)
Основными фазами всего жилищного цикла застройки являются:
1. нулевая фаза (предварительное исследование рынка по выявлению возможностей реализации проекта).
2. фаза первая (инициатива застройщика, инвестора, конечного собственника, подрядчика, выступающего функцией заказчика или муниципальная инициатива).
3. фаза вторая (приобретение земельного участка, готового для строительства).
4. фаза третья – предпроектная, состоит из 3 частей:
рыночно-технического плана, включающего разработку программы строительства, генплана, архитектурно-строительной части, наружных инженерных коммуникаций и сетей, организация строительства, спецификация и оборудование для зданий соцкультбыта, материалы инженерных изысканий, сети и сооружения вне площадки строительства.
Юридического плана, включающего права собственности, контракты, договора с внешними участниками, лицензии на строительство.
Финансового плана, выполнимость проекта с учетом факторов риска и ожидаемые доходы.
5. фаза четвертая (финансирование): вид заимствования, условия финансирования, кредиты, тип финансирования и т.п.
6. фаза пятая (реализация): участие подрядных организаций и планирование строительного производства.
7. фаза шестая (аренда или продажа: использование маркетинга, предоставление всевозможных гарантий пользователю)
8. фаза седьмая (управление готовым объектом, содержание и эксплуатация).
Жизненный ликл объекта сост.из 2-х фаз.
1.эксплуатация(20-25 лет)-проведение кап.ремонта
2.эксплуатация (25лет)-полная амортизация ст-ти и принятие решения о будущем дома.
Планирование функциональных стратегий и результата управляющих жилищных организаций и годового бюджета.
Разработка стратегий управления портфелем недвижимости начинается с рассмотрения общей цели с их последующей конкретизацией.
Для получения лучшего представления о сдавае6мом в аренду жилом фонде используются следующие модели:
анализ сильных и слабых сторон управляющей организации, возможностей и опасностей со стороны рынка (SWOT);
определение комбинаций продуктов и рынков (PMC);
проведение анализа портфеля недвижимости.
В рамках первой модели (SWOT) определяется конкурентоспособность на рынке квартир, домов, жилых комплексов на основе выявления слабых сторон жилья и факторов, уменьшающих спрос на данное жильё. При этом, со стороны застройщика или инвестора рассматриваются: тип жилья, его месторасположение, соседство с другими комплексами или постройками, уровень благоустройства жилья и возможные планы застройки района.
Также важно выявить сильные стороны жилья и возможности, появляющиеся на рынке жилья. При этом в центре внимания находятся потребители и их запросы, т.е. спрос и предложение.
Анализ PMC – предполагает поиск оптимальных (наиболее рентабельных) сочетаний предлагаемых объектов и групп наиболее заинтересованным потенциальным потребителям (съемщики, покупатели).
Портфельный анализ и модель привлекательности рынка, преимущества в конкуренции. Матрица: доля рынка, рост рынка.
Портфельный анализ – это новый метод, позволяющий улучшить планирование в организации. Этот метод предполагает анализ стратегии организации в долгосрочном периоде.
Матрица доля рынка- рост рынка
Подростки (дикие кошки) – это товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла. Доходы, поступающие благодаря денежным коровам, могут быть использованы для товаров, нуждающихся в дотации для того, чтобы остаться или внедрить подростков на рынок, и они являются перспективными. Данные товары (подростки) обещают управляющей организации высокие темпы роста, но имеют относительно небольшую долю рынка.
Звёзды находятся на фазе роста жизненного цикла. Группа товаров приносит прибыль, которая уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. Эти товары обладают хорошим сбытом и завоевали значительную долю рынка, но нуждаются постоянном пополнении инвестиций для соответствия изменяющимся тенденциям на рынке.
Денежные коровы – это товары, достигшие фазы зрелости, когда товар занимает значительную долю рынка, а рост сбыта при этом снижается до минимума, т.е. предложение находится на уровне ниже требуемого, что способствует поступлению денежного потока без больших усилий. За счет высокой прибыли, приносимой денежной коровой, может финансироваться рост других стратегических производственных единиц.
Бедные собаки относятся к фазе насыщения и деградации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста.
Предприятие характеризуется по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере с помощью портфельного анализа, т.е. как совокупность, так называемых, стратегических производственных единиц – независимых друг от друга сфер деятельности предприятия, которые отличаются особой связанностью с продуктами (группой продуктов) и с особым кругом клиентов. Различные стратегические производственные единицы имеют разные рыночные возможности и риски.
В большинстве случаев подобный анализ начинается с анализа SWOT. В рамках этого анализа «сильных и слабых сторон» выявляются преимущества и недостатки товара, возможности и угрозы, которые имеются в управляющих организациях для реализации товара на рынке.
Анализ сильных и слабых возможностей, способностей.
1. Сильные стороны: - хорошее месторасположение - удобства - современный дизайн - большая площадь (квартир) |
3. Опасности: - повсеместная конкуренция - новые требования к качеству (изменение законодательства) - старение населения |
2. Слабые стороны: - плохое месторасположение - плохое состояние дома или тех. обслуживание - плохие материалы - устаревший дизайн |
4. Возможности: - большой спрос - возможное поднятие арендной платы - положительное изменение в экономической ситуации |
Основным результатом такого анализа является возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем того, в каких случаях необходимы вложения капитала или дополнительные инвестиции в соответствующий объект.
Основным недостатком проведения подобного анализа – большие трудности по сбору информации.
Портфельный анализ рынка недв-ти
Спрос на дома определяется дефицитностью различных типов и категорий жилья, а также состоянием доходов съемщиков и их предпочтениями. Также имеет значение возраст, состав семьи и т.д. Анализ динамики спроса на рынке, анализ соотношения цен продажи (аренды) и состояния доходов очень важны для разработки инвестиционной и рыночной стратегии.
Организация планирования и контроля недвижимости на оперативном уровне. Административное, техническое и коммерческое управление.
Организация процесса планирования и контроллинг недвиж. на оператив.уровне.
Организ-ия процессов планир-я и контр. на опер. ур-не осущ. по заданию управляющ.имущ. на тактич.ур-не и подраз-ет выполн-ие работ. На содерж-е одного или более комплексов. При этом реш-ся оператив.задачи управл-ия Н в отношении как комплекса, так и потреб-ей. В управл-ии Н на оператив.ур-не м.выделить административ., технич., коммерч.функции. Инвестор(конеч.собств-к) как правило, получ-ет операт.управл-е объектом, осущ.специализиров-ым управляющ. организ-ями. Выбор при этом возможен как по террит-ному признаку, так и по виду специализации. В некотор. случаях плановые работы по содерж.Н осущ.силами внутр.спец.отделов инвестора.
Административное упр-е.
В задачи администрации входит регистр-ия, систематиз-ия и обработка инф-ции о всех приходящих и выход-их ден.потоках в процессе эксплуатац.Н, вклучая составл-ие отчетов согласно действующему законодат-ву. Помимо этого, для нужд информац.обеспеч-я на операт.ур-не и тактич.ур-не производ. сбор, систематиз-ия и обраб-ка инф-ии, имеющ.отношен-е к Н и пользователям. Администр.управл-е сост.из след.этапов:
•инкассо(автоматич.списывание суммы АП со счета)
•контроль за сменой жильцов
•ведение расходов на обслуж-ие(или коммун.расходов)
•составление отчетности
•прочие.
Инкассо.
Согласно договору аренды пользователи обязаны ежемесячно или ежеквартально вносить оплату за предоставляемое помещение. Арендная плата может облагаться или не облагаться НДС в зависимости от законодательства страны. Плата должна переводится съемщиком за счет инвестора или управляющей организации в определенный момент времени. Перевод может производится путем автоматического Инкассо или путем посланной фактуры. Арендная плата, как правило, повышается на сумму аванса на обслуживание и , в некоторых случаях, на рекламу, который потом учитывается при окончательном произведение расчетов с пользователем. Администрация следит за рассылкой фактур и контролирует получение оплаты или задержки по оплате. В случае неуплаты пользователю направляется предупреждение, и, если необходимо, к должнику могут быть применены дальнейшие санкции.
Контроль за сменой жильцов.
Окончание или заключение нового договора аренда происходит согласно установленной процедуре. С этими операциями сопряжен момент информацией, управляющим фондом на тактическом уровне и некоторыми отделами управления на тактическом уровне. Полученные данные обрабатываются и в дальнейшем обрабатываются для проведения анализов и консультаций по вопросам политики управления .
Контроль за расходами на обслуживание.
В договоре аренды указываются те услуги, выполнение которых управляющим или на тактическом уровне приходится на пользователя. На основе сметы расходов определяется ежемесячный или ежеквартальный аванс, который учитывается в регулярно проводимых расчетах с пользователем. Объем пакета оплачиваемых пользователем услуг варьируется в зависимости от сектора рынка или договора.
Ежегодно проводятся расчеты всех расходов и внесенных авансов. Расчеты с пользователями ведутся на основе сальдо. При этом расходы на администрацию по обслуживанию так же приводятся на счет пользователей. Таким образом, к общим расходам прибавляется процент расходов на администрацию. Для получения относительных показателей используются данные анализа расходов, которые систематизируются по секторам, видам недвижимости, типу жилья.
Составление отчетности.
Информационным обеспечением управления на тактическом уровне служат данные оперативного управления, которые готовят технический и коммерческий отделы с необходимой обработкой всей финансово-экономической информации о форме периодических и нерегулярных отчетов. Т о же касается отчетности управляющего на тактическом уровне перед управляющим портфелем и имущественного фонда(стратегический уровень). Такой отчет предоставляется ежеквартально, иногда ежемесячно, по установленной форме.
Техническое упрал-е.
Эта область опер.управл-я Н вкл.в себя мероприятия, связ.с поддерж-ем Н в рабочем состоянии, провед-ие плановых и внепланов.(по вызову) ремонтн.работ, провед-е обновления и перепланир-ок, консультацию по технич.вопросам коммерч.отдела и консультац. по вопросам физич.сост-я Н.
Этапы:
•ремонт по вызовам(жалобы пользователя)
•ремонт при смене съемщиков
•договоры о тех.обслуж-ии
•плановый ремонт
•коммерч.ремонт.