Ситуационная теория п.Херсея и к.Бланшарда

Это наиболее простая для понимания теория лидерства. Они также выделяют два стиля руководства: стиль, ориентированный на взаимоотношения и стиль, ориентированный на выполнение задачи. В качестве ситуационной переменной выделяется готовность подчиненного, на шкале она представлена 4 степенями: высокая, умеренно высокая, умеренно низкая и низкая. Выделяют четыре основных стиля руководства – директивный (S1), убеждающий (S2), участвующий (S3) и делегирующий (S4).

Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий (нижняя часть рис.) . R1 означает низкую готовность сотрудников, R4 – высокую. Директивный стиль руководства в наибольшей степени соответствует низкой готовности сотрудников, которые неспособны или не желают брать на себя ответственность за решения рабочих задач. Убеждающий и содействующий стили могут применяться в тех случаях, когда уровень готовности подчиненных оценивается как средний, делегирующий стиль – для служащих с высокой степенью готовности.

Однако в этой модели включены только характеристики подчиненных и не сговариваются особенности ситуации. В соответствии с ней руководитель должен оценивать своих сотрудников и выбирать необходимый стиль руководства. Эта модель рассчитана на индивидуальный подход.

Ситуационная теория «путь – цель» Митчелла и Хауса.

В соответствии с теорией «путь – цель» Митчелла- Хауса лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных:

1. разъясняя им возможные способы достижения вознаграждения

2. увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение.

Разъяснение способа получения вознаграждения предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, который ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению.

В соответствии с теорией «путь 0 цель» поведение руководителя может характеризоваться как поддерживающий, директивный ориентированный на достижении цели стиль участия в управлении.

Поддерживающее руководство означает, что руководитель демонстрирует заботу о благополучии и личных потребностях подчиненных, держит себя открыто и дружелюбно, доступен для сотрудников, создает атмосферу сплоченной команды, относится к работникам как к равным, как к коллегам.

Директивное лидерство имеет место в тех случаях, когда лидер дает подчиненным точные указания по исполнению рабочих заданий. Менеджер планирует работы, устанавливает графики их исполнения, цели и стандарты поведения, жестко контролирует соблюдение правил и выполнение распоряжений.

Менеджеры, придерживающиеся стиля участия в управлении, побуждают сотрудников высказывать в процессе принятия решений свои мнения и вносить предложения.

Менеджеры, ориентированные на достижении цели, ставят перед подчиненными четкие перспективные цели, всем своим поведением подчеркивают важность достижения высоких результатов труда.

Рассмотренные типы поведения руководителей в отличие от теории Ф.Фидлера никак не связываются с характерными чертами лидеров. Скорее, речь идет от образцах поведения, которые в зависимости от ситуации может демонстрировать любой менеджер.

В теории «путь – цель» учитываются два важных ситуационных фактора:

1. личностные особенности членов коллектива

2. рабочая обстановка.

Категория личностных характеристик аналогична степени готовности по Херсею – Бланшарду. Рабочую обстановку определяют степень структурированности задачи, природа формальной системы власти и сам рабочий коллектив.

Под структурированностью задачи понимается четкость определения задачи, точность описания рабочих заданий и процессов.

Под природой официальной системы власти понимается объем законных полномочий менеджеров и уровень регулирования поведения служащих посредством правил и установок организации. Показатели рабочего коллектива – это образовательный уровень подчиненных и качество взаимоотношений между ними.

Руководитель обязан разъяснять работника систему вознаграждения, используя ее для повышения мотивации к труду и удовлетворения потребностей сотрудников.

В некоторых ситуациях выполнение задания и получение вознаграждения требуют от лидера оказания подчиненным помощи в приобретении определенных навыков. В других случаях для удовлетворения специфических потребностей подчиненных менеджер может ввести новые формы поощрения и вознаграждения.