Вопрос 30 (1) методы и модели принятия решений

Управленческое решение – концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии, или выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.

Решение должно быть обоснованным, четко сформулированным, реально осуществимым, своевременным, экономичным и эффективным.

Решение должно приниматься там, где возникает проблемная ситуация. Для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте.

Решения бывают высокоструктурированными и слабо структурированными. Высокоструктурированные (запрограммированные) решения являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов. Слабоструктурированные (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Эти решения связаны с определением целей и формулированием стратегий развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т.д. Высшему звену управления в основном приходится иметь дело со слабоструктурированными решениями; на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений; в нижнем звене управления преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

При решении относительно несложных проблем часто используют интуитивный подход, характеризующийся следующими чертами: субъект решения держит всю проблему в голове; по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; может не соблюдаться последовательность этапов; качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего решение. Кроме того, на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.

Рассмотрим несколько стратегий исследования, опирающиеся на различные степени использования интуиции¹:

Стратегия случайного поиска – упрощенный анализ информации по обобщенным критериям, ориентированность на обработку большого количества информации без ее специальной классификации.

Стратегия целенаправленного поиска – формулирование цели обработки информации, сортировка ее по целевым факторам исследования, поиск в зонах целевых установок и определенных направлений исследовательской деятельности.

Стратегия систематизированного поиска – некоторое развитие и дополнение предыдущей стратегии, за исключением того, что она требует не просто наличия целей, но и систематизации поиска по определенной методологии.

Стратегия алгоритмического поиска – строится на основе разработки процессуальных характеристик исследования, которая имеет форму алгоритма, устанавливающего некоторую последовательность операций, действий, обработки информации и т.д.

Стратегия интуитивного поиска – последовательное выдвижение и дальнейшая проверка различных идей и гипотез. Их корректность принимается без доказательства. В дальнейшем осуществляется их отбор по установленным критериям и анализ по целям исследования, практической значимости и реальности.

Стратегия интуитивно-целевого поиска – сочетание стратегии систематизированного и интуитивного поиска. При этом усиливается внимание к системному анализу и предельно четко формулируются цели исследования.

Таким образом, интуитивный подход полностью построен на случайных озарениях и является противоположностью методам системного анализа, формальной логики.

Самая простая «идеальная» схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому (рис. 10).

Проявление проблемы

Исследование факторов и условий

Разработка решений

Оценка и принятие решений

Рис. 10. Этапы принятия решений

Цель I этапа – выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; II этапа – поиск возможных вариантов решений; III этапа – оценка альтернатив и выбор окончательного решения; IV этапа – организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Существует множество полезных техник, помогающих принимать управленческие решения и взглянуть на проблему по-новому. Их можно разделить на две группы:

1) использующие творческий подход к принятию решения: побочное мышление и метод «мозгового штурма»;

2) использующие графический подход к принятию решения: списки, матрицы, дерево решений, причинно-следственные диаграммы, полосовая диаграмма (диаграмма Гантта).

Термин «побочное мышление» ввел Э. де Боно в 1982 году². Суть данного подхода заключается в том, что не надо принимать любое решение до тех пор, пока не накопится много идей. Вполне возможно, что одна высказанная неверная идея может повлечь за собой появление новых и новых идей, которые могут оказаться правильными. Э. де Боно утверждает, что лучше иметь много идей, даже если некоторые неверны, чем быть правым и не иметь ни одной идеи вообще.

Мозговой штурм – способ генерирования идей, и не в коем случае не моментальная их оценка. Он дает возможность группе людей произвести гораздо больше идей, чем может сделать один человек. Мозговой штурм может осуществляться в неструктурированной форме, когда сначала группе объясняется, что их задача заключается в генерировании идей и ни в коем случае ни в их оценке. Затем высказанные идеи записываются на плакате до тех пор, пока идеи не истощатся, и только тогда из всего писка выбирается лучшая идея или ряд идей. Альтернативным вариантом является структурированная форма мозгового штурма, осуществляющаяся в следующей последовательности:

1) формулирование проблемы в форме понятной всем;

2) переформулирование проблемы, для того чтобы взглянуть на нее с другой стороны;

3) генерирование идей без их обсуждения до конца процесса;

4) оценка идей, т. е. выбор наилучших идей для дальнейшей их передачи другим лицам для окончательного выбора.

Метод мозгового штурма – простая и относительно дешевая техника. Единственным препятствием могут оказаться только люди. Эта техника не будет работать без лидера, ведущего всех за собой; без членов группы обладающих разным опытом, умениями и компетенцией. Людям необходимо чувствовать свободу, когда они будут говорить глупые и легкомысленные идеи, поэтому по возможности необходимо сформировать группу одного уровня управления, и не проводить мозговой штурм в присутствии наблюдателя.

Самой простой формой принятия решений является составление списков, в которых отражаются все «за» и «против» по поводу проблемы.

Матрица – это двухмерная форма списка вариантов, которая облегчает быстрые сравнения. Составляется список вариантов, и определяются критерии оценки вариантов. Приписывая весовые коэффициенты каждому критерию, сравниваются несколько вариантов разрешения проблемы, а затем суммируются все «веса». Тот вариант будет наиболее предпочтителен, у которого будет наибольшая итоговая оценка.

Причинно-следственные диаграммы (или диаграммы типа «рыбий скелет») представляют собой способ анализа возможных причин возникновения проблемы. Диаграмма позволяет исследовать каждую причину отдельно в целях поиска решения слишком сложной и запутанной проблемы. Причинно-следственная диаграмма позволяет сделать проблему прозрачной. «Кости» этой «рыбы» иллюстрируют возможную главную причину проблемы, каждая из последующих добавляется до тех пор, пока не будут выявлены все возможные причины (рис. 11). Этот метод отделяет одну причину от другой, но в то же время позволяет увидеть их связь между собой.

Диаграмма Гантта – это просто координатная сетка, с левой стороны которой перечислены все задачи, а в верхней части находится временная шкала (рис. 12). Сетка заполняется полосками, длина которых указывает на продолжительность каждой задачи. Пунктирной линией можно отразить, как долго может еще продолжаться реализация задачи, а цветом можно отразить реальные сроки ее выполнения.

Сферы деятельности или функции

Сферы деятельности или функции

Возможные причины проблемы

Возможные причины проблемы

Содержание проблемы

Возможные причины проблемы

Возможные причины проблемы

Сферы деятельности или функции

Сферы деятельности или функции

Рис. 11. Причинно-следственная диаграмма «Рыбий скелет»

Задачи	Период реализации задач (дни, декада, месяц, год и т.д.)
	Март	Апрель	Май	…	…	…
Согласование сроков поставки с поставщиками
Установка оборудования и т.д.