Вопрос 42. Кадровая политика организации.

Сущность кадровой политики и ее особенности на современном этапе. Виды кадровой политики.

Кадровая пол-ка орг-ии – генер. напр-е кадр. работы, совок-ть принцип., методов, форм, организ-го мех-ма по выраб-ке целей и задач, направл-х на сохр-е, укрепл-е и разв-е кадр. потенц-ла, на созд-е квал-го и высокопроиз-го сплоч. коллек-ва, способ-го своевр. реагир-ть на пост. меняющ. требов-я рынка с учетом страт-и разв-я орг-ии и страт. упр-я ее перс.

Виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная кадр. пол. – у рук-ва орг-ии нет четко разраб. прогр. действий в отн-и перс., работа с кадрами свод. к ликвид. негатив. последст. посредст. оценки перс., диагностики кадр. ситуации в целом. Рук-во раб. в режиме экстрен. реагир-я на возник. конфлик. ситуац, кот. стремится погасить люб. ср-вами, часто без анализа причин и возм. последствий.

Реактивная кадр. пол. – рук-во орг-ии контрол. симпт. негатив. сост-я в раб. с перс., причин. возник-я конфлик. ситуаций, отсут-я мотивац. к высокопроизв. труду и влад. ситуац. разв-я кризиса. Рук-во предприн-т меры по его ликв., ориентир. на анализ прич. кадр. проблем.

Превентивная кадр. пол. - рук-во им. прогнозы разв-я ситуации. Кадр. служба имеет ср-ва диагностики перс. и прогнозир-я кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная кадр. пол. - рук-во имеет прогноз и средства возд-я на ситуацию, а кадр-я служба способна разраб-ть целевые антикриз. кадр. программы, проводить постоян. мониторинг ситуации и корректир. исполнение программ с учетом действия внешних и внутр. факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.

В завис-ти от ориент. на собств. или внеш. персонал выделяют откр. и закр. кадр. пол.

Открытая кадр. пол. - можно начать работать с люб. должности. Орг-ия гот. принять на раб. люб. спец-та соотв-й квалиф. без учета опыта работы. Так. кадр. пол. пров. в нов. орг-иях, ведущ. агрес. пол-ку завоев. рынка.

Закрытая кадр. пол. - включ-е нов. перс. с низшего должност. уровня, а замещ-е вакант. долж-тей происх. только из числа сотр-ков. Такая кадр. пол. хар-на для орг-ий, ориентир-х на формир-е опред-й корпор-й культуры.

Место и роль кадровой политики в организации.

Кадр. политика - часть общей пол-ки орг-ции и должна соотв-ть концепции ее развития.

Кадровая политика организации:

Экон. политика орг-ции: финан. пол-ка, маркетинг. пол., ассортим. и ценовая пол., инвестиционная пол., инновационная пол.

Социал. политика орг-ции: пенсионная пол., пол. занятости, пол. соц. защиты, пол. соц. страхования, пол. соц. помощи.

Науч.-техн. и технол. полит.: науч.-тех. пол., пол. финан-я науч.-иссл. и опытно-констр. работ, пол. ориент-и на баз. техн-гии, экол .и авар.-безоп. технол., рес.-сбер. технол.

Орг.-произв. политика: пол. примен-я совр. технол. процес. произ-ва прод-и (услуг), пол. формир-я струк-ры упр-я и произв. струк-ры, пол. разраб-ки перспектив. долгоср. планов и программ орг-ции.

Пол-ка в обл-ти: планир-я и марк. перс., найма и учета перс., труд. отнош-й, усл-й труда перс., разв-я перс., мотивации повед-я перс., соц. разв-я, разв-я оргструк-р упр-я, прав. обесп-я упр-я перс., инфор. обесп-я сист. упр-я перс.

Инфор. пол. орг-ии: пол. разраб-ки перспект. инфор. кадров. технол-й, пол. обесп-я экон. инфор-ей, пол. обесп-я научно-техн. инфор-ей.

Цель кадр. политики орг-ии – обесп-е своевр. обновл-я и сохр-я колич-го и качест-го состава кадров и его развития в соотв-и с потреб-тями орг-ии, требов-ми действ. законод-ва, сост-ем рынка труда, кот-е достиг. посредством обоснов. формир-я кадр. политики.

Послед-ть формир-я кадр. политики орг-ии:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- планиров-е потр-ти в персонале, формир-е структуры и штата, создание резерва кадров;

- созд-е и поддержка системы кадр. инф-ии, осуществление кадрового контроллинга;

- формул-е принципов распред-я ср-в, обесп-е эффек-й сист. мотивации и стимулир-я труда;

- обесп-е программы разв-я перс, профориент. и адаптация сотрудников, планир-е индив-го продвиж-я, формир-е команд, проф. подгот-ка, повыш-е квалифик-и и переподготовка кадров;

- анализ соотв-я кадр. политики и стратегии орг-ии упр-ию ее перс., выявление узких мест в кадр. работе, оценка кадр. потенциала.

Сущность, цели и назначение кадровой политики организации.

Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом.

Это генеральное направление кадровой работы, объединяющее элементы и формы с персоналом, это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выражению целей и задач, направленных на сохранение, укрепление, развитие кадровго потенциала.

Основная цель – создание высококвалифицированного и производственного потенциала, способного своевременно реагировать на поступающие изменения рынка с учетом стратегии развития организации.

Другие цели:

-безусловное выполнение прав и обязанностей в трудовой области, предусмотренной законодательством.

-подчиненность всей кадровой работы, задачи бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников

-формирование и поддержание работоспособных и дружных коллективов, развитие внутриорганизационной демократии

-рациональное использование кадрового потенциала, имеющего в распоряжении организации

-развитие критериев и методов подбора, отбора, оценки, обучения и расстановки квалифицированных кадров, подготовка и повышение квалификации.

Назначение - своевременно сформулировать цели и задачи в соответствии со стратегиями развития организации, выявить проблемы и наметить пути и направления для их дальнейшего осуществления. Разрабатывает единоличный владелец!

Основные характеристики, элементы и этапы построения кадровой политики в организации.

Характеристики – связь со стратегией развития бизнеса, ориентация на долговременное планирование, значимость роли персонала, философия фирмы в отношении работника, круг взаимосвязанных процедур и функций по работе с персоналом.

Элементы – качественно-количественное планирование персонала, обучение, занятость, маркетинг, контроль, высвобождение, информационная политика, социальная политика, содействие в экономической и общественной деятельности.

Этапы построения:

1.Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации

2. Построение процедур и мероприятий (кадровых технологий)

3. Мониторинг персонала (контроль эффективности конкретных мер по раскрытию и исполнению знаний, навыков персонала).

Планирование потребности в кадрах

Потребность в планировании обусловлена текучестью кадров и необходимостью в замещении в связи с уходом на пенсию, увольнением; изменениями объемов изданий, развитием коммерческой деятельности редакции.

Основой для планирования является штатное расписание, в котором определены должности, количество сотрудников по каждой должности, должностной оклад.

Численность персонала редакции определяется видами деятельности (подготовка и выпуск периодического издания; сбор информации, ее обработка, формирование номера и его выпуск; распространение и доставка газеты; коммерческая деятельность), тиражом и размерами издания, периодичностью выпуска. Обоснование потребности в персонале может осуществляться методами нормирования труда, расчетом нормативных трудозатрат (НТЗ) на объемы издания.

Календарный фонд рабочего времени сотрудника равен календарному фонду времени за минусом праздничных и выходных дней (по режиму работы редакции) и дней неявок (по временной нетрудоспособности, неявки в соответствии с нормами трудового законодательства). При этом учитывается продолжительность рабочего дня.

Штатная должность определяет круг задач и обязанностей работника, конкретизация функций определяется должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях редакции.

В рыночных условиях для обеспечения самофинансирования все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам, в основе которого:

- определение результатов;

- оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

- контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается прямая связь между задачами структурных подразделений и отдельных работников, ответственность каждого работника за результат его деятельности и за общий результат.

Планированию персонала предшествует аналитическая работа по выявлению отклонений, динамики численности в зависимости от значений прошлых периодов, влияния факторов на потребность в персонале, анализ загрузки работников, выявление резервов по улучшению использования рабочего времени и повышению производительности.

Сущность процесса планирования человеческих ресурсов в современной организации. Классификация видов планирования.

Планирование человеческих ресурсов - традиционно подразумева­ет процесс определения того когда, где, сколько, какого качества (ква­лификации) и по какой иене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач.

Основная задача планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численно­сти, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого об­ходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Пример. Крупная американская корпорация, создавшая совмест­ное предприятие с российским партнером, направила ему оборудование стоимостью около 4 млн. долл., которое должно было быть установлено на заводе совместного предприятия. Предполагалось, что российская сторона предоставит монтажников для установки оборудования. Однако российские монтажники оказались не в состоянии смонтировать обору­дование, более того нанесли ему ущерб. В результате, совместное пред­приятие понесло значительные незапланированные расходы, связанные с приглашением иностранных специалистов, ремонтом оборудования, за­держкой пуска производственной линии. В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потен­циал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, пере­вода работников на другие рабочие места, реорганизацию производст­венных процессов;

2) совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персо­нале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) организации профессионального обучения. План по человече­ским ресурсам является основой для планирования и проведения про­фессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и до­биться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) созданию основы для развития других програлш управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении ква­лификационной структуры персонала позволяет отделу человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенса­ции, профессионального развития и т.д.

5) сокращению общих издержек на рабочую силу за счет проду­манной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Обычно на практике понятие "планирование человеческих ресур­сов" может дифференцироваться.

В зависимости от объема планирования выделяют стратегиче­ское планирование персонала и оперативное планирование персонала.

Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.

Стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и пока­затели, по которым может быть оценена эффективность их реализации В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохра­нения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реа­лизации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических ме­роприятий.

Так же как и при разработке бизнес стратегии при формулирова­нии стратегия управления персоналом используются два подхода: "сни­зу-вверх" и "сверху-вниз". Современные компании используют оба ме­тода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

При использовании подхода "сверху-вниз" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей органи­зации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каж­дого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспе­чивается высокое качество оценки внешней среды и определения тен­денций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, опре­деление приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе централь­ной является проблема мотивации руководителей низовых подразделе­ний и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при плани­ровании "снизу-вверх", когда каждое подразделение разрабатывает соб­ственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Не­достатками этого подхода являются недостаточная компетентность ни­зовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также согласовании планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на бо­лее короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются времен­ные группы из сотрудников организации различных уровней (с привле­чением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обес­печить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее пер­сонал.

Оперативное планирование в области персонала называют плани­рованием мероприятий.

В зависимости от выделяемых задач в сфере планирования персо­нала различают:

1) планирование потребности в персонале;

2) планирование обеспечения персоналом;

3) планирование использования персонала;

4) планирование повышения квалификации персонала.

В зависимости от степени индивидуальности процесса планиро­вания выделяют:

1) индивидуальное планирование (например, планирование карьеры);

2) коллективное планирование (например, планирование по­требности в персонале, использования персонала и т.д.).

Исходная точка планирования персонала организации - это стоя­щие перед ней задачи, а также количественный и качественный состав персонала. Несовпадение этих двух величин свидетельствует о наличие потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспек­те - путем привлечения персонала, а в качественном - путем его разви­тия.

Процесс планирования персонала неразрывно связан с общей сис­темой планирования на предприятии.

Внутриорганизационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах:

1) Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде все­го, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи ("обеспечить наивысшее каче­ство автомобильного сервиса и 100% удовлетворение заказов клиен­тов"), бизнес стратегии ("ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов") или бизнес-плана ("реализовать в 1996 году 2,000 персональных компьютеров"). Чем конкретнее органи­зационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необ­ходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложно­сти. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к вы­пуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдель­ных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квали­фикации рабочей силы могут существенно измениться.

2) Еще один источник изменений потребностей организации в ра­бочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольне­ния по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы, влияющие на потребность организации в че­ловеческих ресурсах:

1) Макроэкономические параметры - темпы экономического рос­та, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - ока­зывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнооб­разных макроэкономических параметров, поэтому задача отдела челове­ческих ресурсов состоит, прежде всего, в определении влияния предпо­лагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недос­таточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности орга­низации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире Специалисты по человеческим ресурсам долж­ны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в чело­веческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение за­конодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Сни­жение обязательных выплат в фонды социального страхования автома­тически сокращает издержки работодателей на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабо­чих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по че­ловеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране

4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих со­трудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организа­ции является индикатором необходимости набора дополнительной рабо­чей силы. Искусство предсказания состоит, в данном случае, в способно­сти определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимущест­вом - например, заранее начать подбор квалифицированных специали­стов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специали­стов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследова­ниями рыночной динамики.