4.2. Процессно-ориентированный подход к управлению проектами. Основные виды деятельности (функции) по проекту

В существующей литературе по управлению проектом принято выделять различные виды процессов управления проектом (см. рис. 1.5). Однако, в управлении проектом все про­цессы рассматриваются с точки зрения системного подхода, и выделять процессы по их функциональному или иному признаку не сле­дует. В связи с этим в управлении проектом более целесообразно выделять управленче­ский и обеспечивающий виды деятельности, а также особый вид деятель­ности – принятие управленческого решения.

Рисунок 1.5. Основные процессы управления проектом

Управленческая деятельность – это деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает в себя пять видов деятельности (функций), обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой:

1. планирование – определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов;

2. организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;

3. координация – установление слаженных, сбалансированных, гармо­ничных отношений между участниками в процессе совместного труда;

4. активизация – создание стимулирующих условий труда;

5. контроль – своевременное устранение отклонений от заданного пла­на и их предупреждение в будущем.

Обеспечивающая деятельность – это деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей); включает:

1. согласование, визирование;

2. исполнение работы;

3. предоставление информации;

4. подготовку предложений.

Особо важное место в управлении проектом занимает процесс приня­тия решения. Управленческое решение – это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результа­там творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управле­ния на объект.

В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традицион­ного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность, по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения – это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и за­канчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность кол­легиального принятия решения.

5. Основные профессиональные компетенции в области управления проектами

В рамках любого проекта его руководитель (менеджер) должен:

1. быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

2. организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

3. целесообразно распределять работы по проекту между членами команды про­екта;

4. осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффектив­ной и своевременной его реализации;

5. контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за из­менениями по проекту;

6. осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, разрешения конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

При всем многообразии требований к менеджерам проектов их объединяют и некоторые общие качественные ха­рактеристики:

1. способность добиваться успеха в условиях отечественной действительности, рас­пространять его вширь, втягивая в свою орбиту новые предприятия и сферы деятельности;

2. ориентация на долгосрочные стратегические цели;

3. способность отработать действенную и эффективную модель управления ко­мандой, предприятием, предложить своего рода «национальный путь» на микроуровне;

4. способность формировать сильную корпоративную культуру и связанную с ней социальную ответствен­ность;

5. профессионализм.

Существуют определенные навыки, которые обязательны для менеджера проектов сегодняшнего дня и будут необходимы в предстоящие десятилетия. Их основой, помимо высокого профессионализма, является преж­де всего знание рынка в сочетании с грамотностью в области информационных технологий. В последнем случае имеются в виду не детальные знания, а понимание, как использовать эти технологии – приспосабли­вать, структурировать и применять для упорядочения все возрастающего инфор­мационного потока.

Руководителю проекта, как и любому менеджеру, стремящемуся играть лидирующую роль в бизнесе, необхо­димо уметь адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностных си­туаций, воспринимать и применять новые формы работы, противостоять но­вым видам давления, что требует гибкого интеллекта. Менеджер пороекта дол­жен обладать независимым, созидательным умом, быть готовым к риску с осознанием того, насколько далеко он может зайти в рамках корпорации, на кото­рую работает, и в рамках который реализуется возглавляемый им проект.

Менеджер проекта должен сочетать в себе коммуникативные навыки и умение межличностного общения со знанием и восприятием культурного много­образия.