Матричные организационные структуры

Посредники и команды помога­ют сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интег­рации на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя матричную организационную структу­ру (см. рис. 3.16).

Рисунок 3.16. Матричная организационная структура проектно-ориентированной компании

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организационная структура может принимать разные формы в зависимо­сти от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за выполнение работ, не всегда это бывает руково­дитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матричная структура (слабая матрица), больше похожая на функцио­нальную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного по­стоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта привлекается временно, а иногда проект переходит из одного подразделения в другое, меняя при этом ответствен­ного исполнителя. Руководитель проекта может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Дис­петчер также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управ­ляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, а иног­да контролирует бюджет всего проекта.

Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной ос­нове к выполнению проекта, в слабой матричной структуре строго огра­ниченно или равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудников на проект, функциональное подразделение «сдает в аренду» свои ресурсы. Если руководителю проекта требуется инженерно-конструкторская под­держка, специальное программное обеспечение, оборудование для тести­рования и проверки продукции, функциональный отдел передает их на время выполнения отдельно взятой задачи в пользование руководителю проекта.

Сильная матричная структура (сильная матрица) характеризуется тем, что руководитель проекта имеет широкие полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он чаще всего называется проект-менеджером) функционирует на постоянной основе; чаще всего у проекта есть свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной деятельностью.

Не существует единственного руководителя, которому подчиняется руко­водитель проекта. Если проект является одним из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Нередко руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руко­водителей, задействованных в проекте, особенно если этот функциональ­ный руководитель вносит самый большой вклад в реализацию проекта. Часто руководитель проекта подчиня­ется непосредственно генеральному директору компании или одному из его заместителей.

Помимо сильных и слабых матричных структур существует много раз­личных организационных структур, которые можно определить как сба­лансированные матричные структуры (сбалансированные матрицы). В таких матричных структурах руководитель проекта имеет равные с фун­кциональными руководителями полномочия, а количество общих орга­низационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60% их общего объема. Руководитель проекта в сбалансированных мат­рицах работает на постоянной основе, проект может иметь временный штат.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл. 3.4.

Матричные организационные структуры получают достаточно противоре­чивые оценки, как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их не­достатки. Другие же, напротив, убеждены, что недостатки обеих структур в матрицах остаются и к ним добавляются собственно матричные недостатки.

Конечно, матричные структуры весьма сложны в реализации, но это порой необходимо в силу известного принципа Эшби, который гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на такие неоднозначные суждения по поводу эф­фективности использования матричных структур, они находят очень широ­кое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производ­стве товаров народного потребления, электронике и производстве вычис­лительной техники. Различные варианты матричной организации исполь­зуются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях.

Таблица 3.4. Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект, его цели и потребности клиентов находятся в центре внимания	Возникающие конфликты между проектной и функциональной структурами создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур в части оптимизации деятельности в функциональных областях и использования ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы	Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает

Следует отметить, что при рассмотрении как матричных, так других про­ектных структур понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понима­нии временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например ориентацию по продук­ту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическому при­знаку, по рыночному сектору и т.д.

Матричные организационные структуры эффективнее использовать для одновременного достижения вертикальной, функциональной специализа­ции и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географи­ческой и пр.), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного пред­приятия, а также в случае необходимости управления несколькими проек­тами одновременно на постоянной основе.