5.2. Организационные структуры проектов, соответствующие их содержанию

Содержание проекта предъявляет требования к оптимальной организаци­онной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда в организацион­ной структуре.

Все разнообразие организационных структур управ­ления проектом можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальному (функционально-административному) и горизонтальному (проектно-целевому). В данном случае под вертикальным разделением труда понимается не традиционное разделение обязанностей по уровням иерархии, а разде­ление труда в зависимости от участия в различных вертикальных процес­сах управления и в зависимости от управленческих функций. Под гори­зонтальным разделением труда понимается разделение обязанностей со­трудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Функциональные организационные структуры

Знакомая вам уже функциональная организационная структура является классическим вариантом вертикального разделения труда.

Ее преимущества и недостатки представлены в табл. 3.3.

Рисунок 3.14. Схема организационной структуры, в которой управления проектом является функцией генерального подрядчика

Таблица 3.3. Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию	Стимулирует функциональную изолированность
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях	Увеличивает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
Улучшает координацию в функциональных областях	Увеличивает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных горизонтальных процессов, снижая эффективность коммуникаций
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях	Не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития	При привлечении сотрудников для реализации проекта их мотивация существенно снижается

Основным недостатком функциональной организационной структуры яв­ляется то, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональ­ные области. При этом оптимизируется эффективность отдельных опе­раций, но ухудшается взаимодействие между областями, что приводит к снижению эффективности процесса в целом. Однако существуют ме­ханизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и несколь­ко сгладить недостатки функциональной структуры, например механиз­мы использования посредников и команд.

Посредники в рамках функциональных структур. Наиболее простые го­ризонтальные связи могут быть организованы с помощью посредников. Посредники – это люди или группы людей, которые облег­чают взаимодействие между подразделениями, снижая таким образом возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посред­ники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.

Примером взаимодействия материнской функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников является присутствие представителей проектов в головном офисе компании (рис. 3.15). В данном случае посредник должен обеспечивать правильность исполне­ния заказов на продукцию и заявок на функциональные ресурсы, пред­ставлять интересы своих проектов в центральном офисе, а также своевре­менно информировать участников своего проекта обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства компании. Поддержание такой горизонтальной связи позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами.

Рисунок 3.15. Схема взаимодействия функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников (представителей проектов)

Команды в рамках функциональных структур. Если вопросы, рассмат­риваемые посредниками, выходят за рамки компетенции одного человека или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды созда­ются над имеющимися функциональными связями и действуют как само­стоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и действовать на постоянной основе. Команды могут иметь достаточно широкие полномочия или выполнять совещательные функции.

Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесного взаимо­действия различных отделов – маркетинга, исследования, производства, и поэтому могут служить ярким примером работы в команде. В таких проектах информация о потребностях клиентов от отдела продаж и ин­формация о возможностях производства от производственного отдела поступает в отдел исследований и научных разработок для научного обо­снования дальнейшего развития продукта. Внутри ограничений, установ­ленных потребностями клиентов и возможностями производства, иссле­довательский отдел должен искать пути дальнейшего развития. Если ему это удается, то полученная информация поступает обратно в отдел продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел производства с требованиями к производственному процессу. На основе этой информа­ции отделы разрабатывают планы производства и планы продаж.

Команды для управления описанным процессом создаются на достаточно низком иерархическом уровне, где имеется практический опыт выполне­ния работ. На высшем иерархическом уровне решаются общие вопросы руководства проектом.

В рамках проектов производства электрических и электронных приборов для использования в медицине и научных исследованиях создаются раз­личного рода рабочие команды и бригады. К командам следует также отнести кружки качества, получившие распространение в Японии, а затем и по всему миру.

Командный подход ярко проявляется в так называемых группах энтузи­астов, занимающихся разработкой или инициацией новых проектов. Это практически независимые группы людей, собранные из различных отде­лов компании и приглашенные со стороны, которые трудятся над разра­боткой и дальнейшей реализацией новых идей. Таким образом, имитиру­ется процесс, протекающий на независимых малых предприятиях и при­водящий к рождению новой идеи и нового успеха.

В целом использование команд целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, для реализации средних нересур­соемких проектов (таких, как внутренние проекты по обучению сотрудни­ков или внутренние проекты создания программного обеспечения).