5. Организационные структуры управления проектом: виды, принципы построения, преимущества и недостатки

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно пони­мается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразде­лений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подраз­делениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизон­тальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятель­ности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры является с одной стороны ответственной, с другой стороны – сложной, междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позво­ляющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание орга­низационной структуры управления проектами.

Кроме этого, в этой деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает соз­дание эффективной организационной структуры проекта, к общим из которых можно отнести следующие:

1. соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

2. соответствие организационной структуры содержанию проекта;

3. соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

5.1. Организационные структуры проектов, соответствующие системе взаимоотношений между их участниками

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определен­ные требования к организационной структуре проекта. При этом возмож­ны различные структурные решения, условно называемые схемами орга­низационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.

Можно обозначить несколько типов организационных структур:

1. выделенную;

2. управление по проектам;

3. всеобщее управление проектами;

4. двойственную;

5. сложную.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то при планировании проектов необходимо создавать внутрифирменную органи­зационную структуру управления проектами, согласуя при этом материн­скую структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой проектной структурой.

Если планируемый проект является разовым для организации, то проект­ную структуру можно вынести за рамки материнской и создать выделен­ную структуру. Схематически выделенная организационная структура управления проектом изображена на рис. 3.8.

Рисунок 3.8. Схема выделенной организационной структуры управления проектом

Таким образом, выделенная организационная структура создается для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основ­ными организационными ресурсами такой структуры являются ресурсы материнской организации. На время реализации проекта они переходят в выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материн­скую структуру. Такой тип организационной структуры получил название адхократической (от лат. ad hoc – по случаю): выделенные структуры имеют разовое ситуационное значение. Степень выделенности может быть разной – от отдельного независимого предприятия, контролируемо­го только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материн­ской структуры.

Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами необходима более глубо­кая взаимосвязь. В этом случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно дей­ствующую структуру управления по проектам (рис. 3.9).

При такой схеме организационная структура проекта и организационная материнская структура организации составляют единое целое и имеют общую систему управления. Четких границ между проектной и материн­ской структурами не существует. Ресурсы для проекта и другой деятель­ности материнской организации могут быть общими и использоваться совместно.

Рисунок 3.9. Схема выделенной организационной структуры управления по проектам

Если деятельность материнской организации полностью состоит из дея­тельности по управлению проектами, то возникает организационная струк­тура всеобщего управления проектами (рис. 3.10).

Рисунок 3.10. Схема всеобщего управления по проектам

Выделенные организационные структуры, схемы управления по проектам и все­общего управления проектами применяются в тех случаях, когда:

1. генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и вы­полняет все работы либо основную часть работ по реализации проекта;

2. заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые внутренние проекты, ко­торые реализуются одними структурными подразделениями орга­низации для других подразделений; например, в проекте созда­ния новой продукции заказчиком выступает отделение сбыта, генеральным подрядчиком – отделение производства и проек­тирования, а инвестором – отделение развития или организация в целом).

Если в управлении проектом принимают равное участие две организации, то возникает так называемая двойственная организационная структура управления проектом (рис. 3.11).

Управление двойственной организационной структурой может осуществ­ляться следующим образом: может быть создан объединенный комитет, в котором будут представлены обе организации; может быть специально учреждено юридическое лицо, в собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию или правление которого будут входить предста­вители организаций – участников проекта; могут быть назначены два руководителя проекта, каждый из которых будет представлять свою орга­низацию и иметь равные с другим руководителем полномочия (совмест­ное принятие решений).

Рисунок 3.11. Схема двойственной организационной структуры управления проектом

Двойственная организационная структура применяется в тех случаях, когда:

1. заказчик и генеральный подрядчик проекта принимают равное участие в процессе принятия решений по управлению проектом либо выполняют работы одинаковой важности;

2. существуют два инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованные в результатах проекта и принимающие рав­ное участие в реализации проекта.

В случае участия в проекте более двух организаций, выполняющих значи­мые функции, можно реализовывать так называемые сложные организа­ционные структуры управления проектом. Сложные организационные структуры могут быть трех типов:

1) управление – функция заказчика (рис. 3.12);

2) управление – функция генерального подрядчика (рис. 3.13);

3) управление – функция управляющей фирмы (рис. 3.14).

В рамках схемы «управление – функция заказчика» управление проек­том реализует заказчик. Заказчик организует выполнение всех работ по проекту, при этом может или сам выполнять отдельные комплексы работ, или привлекать к их выполнению подрядные организации. Организацион­ная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ре­сурсы заказчика постоянно используются в ходе реализации проекта. Ресурсы других организаций привлекаются временно.

Рисунок 3.12. Схема организационной структуры, в которой управления проектом является функцией заказчика

В рамках схемы «управление – функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный под­рядчик формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов ра­бот по проекту.

В рамках схемы «управление – функция управляющей фирмы» заказчик передает функции управления проектом управляющей фирме, специали­зирующейся на управлении проектами. Управляющая фирма осуществля­ет самые важные функции управления проектом, разрабатывает органи­зационную структуру управления проектом и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту, а передавая их подрядным органи­зациям.

Управляющая фирма может передать все работы по проекту гене­ральному подрядчику – ответственному исполнителю всех работ или при­влечь к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные органи­зации.

Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функ­ции по управлению проектом, но высшим управленческим уровнем в си­стеме управления проектом является управляющая фирма.

Система взаимоотношений участников проекта накладывает жесткие ог­раничения на организационную структуру управления проектом. На нее влияет весь организационный контекст, т.е. организационные решения, принятые в рамках организационных структур управления участников проекта, особенно когда проект разрабатывается и реализуется в рамках одной материнской организации. Структура этой организации определяет организационные отношения в проектной структуре. Поэтому при вы­боре и дальнейшей разработке организационной структуры управления проектом следует особенно учитывать принцип соответствия системе вза­имоотношений участников как принцип соответствия организационному контексту, который определяет не только внутренние решения по органи­зационной структуре управления проектом, но и решения по взаимодей­ствию проекта с материнской организацией.

Рисунок 3.13. Схема организационной структуры, в которой управления проектом является функцией управляющей фирмы