Роль і функції ради акціонерного товариства

Зрозуміло, що збори акціонерів не можуть засідати постійно, тоді як товариству потрібно здійснювати повсякденну господарську діяльність. Водночас мало реально, що збори можуть вирішувати складний комплекс проблем, які виникають перед кожним діючим підприємством, оскільки ці ситуації потребують знань, уміння і часто одноосібності прийняття рішень та відповідальності за них. Тому в період між зборами учасників управління товариством здійснюють його органи, склад і порядок обрання (призначення) яких визначається відповідно до виду товариства. В акціонерних товариствах це одні функції і повноваження, в товариствах з обмеженою відповідальністю — інші. В державному корпоративному секторі існує специфіка, яка відрізняється такими особливостями: укладанням контракту з керівником та менеджментом, призначенням уповноваженої особи, що управляє державними корпоративними права­ми, специфікою виборів керівників державних корпорацій.

В АТ у період між зборами функції управління здійснюють різні органи управління. В різних країнах вони мають різні назви, функції та права. Так, у США такі органи називаються радою директорів, і туди входять і виконавчі, і спостережні (невиконавчі) директори. Отже, в одних радах здійснюють свої різні повноваження ті, хто здійснює реальні функції менеджменту цього підприємства, і ті, що наглядають за таким здійсненням. Особливістю органів корпора­тивного управління у Німеччині в період між зборами є те, що керів­ництво провадять чітко визначені виконавчі директори й окремо існують наглядові органи. Законодавчо визначається кількість членів наглядової ради, яка залежить від величини статутного капіталу. Наприклад, у Німеччині члени наглядових рад вибираються на термін не більш як 4 роки. Як правило, чисельність членів наглядової ради — 3 чол. Проте у товариствах із статутним фондом до 3 млн марок число членів наглядової ради може бути визначено статутом у кількості до 9 чол., більш як 3 млн — 15, більш як 20 млн — до 21 чол. Інколи регламентується кількість засідань наглядової ради, навіть визначаються випадки, за яких вона має обов'язково засідати. Німецька система навіть містить положення про необхідність введення в наглядову раду не тільки осіб, які вибрані акціонерами, а й представників працівників товариства (за умови, що працівників на "сімейному" підприємстві не менш як 500). Щодо працівників, то у Франції корпорації з кількістю найманих працівників більше ніж 50 зобов'язані вводити робітничих представників до складу директорських рад. У Нідерландах не вимагається пряма участь робітників у наглядових радах, але важливі рішення мають затверджуватися робітничими радами.

У цілому рада директорів має відповідати кільком основним критеріям, до яких можна віднести пропорційне представництво всіх категорій власників корпоративних прав, можливості впливу на діяльність виконавчого директора (органу), доступ до внутрішньо-фірмової інформації і оцінок діяльності фірми, поточний контроль діяльності менеджерів.

У практиці українського корпоративного управління і згідно з регуляторною системою 1991 р. в АТ створюється рада акціонерного товариства (спостережна рада), яка представляє інтереси акціонерів у перерві між проведенням загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює і регулює діяльність правління, причому в АТ, яке налічує понад 50 акціонерів, створення ради акціонерного товариства є обов'язковим. Не допускається суміщення посад в АТ. Рада створюється з числа акціонерів, хоча існують пропозиції, щоб цю норму віднести лише до юридичних осіб-акціонерів. Якщо особи є членами ради акціонерного товариства, вони не можуть бути членами виконавчого органу та ревізійної комісії. Рада може обиратися на загальних зборах і потім обирати з свого числа голову. У цьому разі голова ради може бути замінений самою ра­дою товариства. Не є винятком інша можливість — вибори голови ради на загальних зборах, після чого його можуть звільнити так само — рішенням зборів.

Статутом акціонерного товариства або за рішенням загальних зборів акціонерів на раду акціонерного товариства може бути покладено виконання окремих функцій, що належать до компетенції загальних зборів, крім питань, віднесених законодавством до виключної компетенції зборів.

Питання, віднесені відповідно до статуту акціонерного товариства до виключної компетенції ради акціонерного товариства, не можуть бути передані на вирішення виконавчих органів товариства. Основні питання, які належать до компетенції спостережної ради, вирішуються у кожному конкретному випадку окремо. Найчастіше у практиці українського корпоративного управління виділяють такі риси.

По-перше, досить часто діяльність спостережної ради є формальною і всі управлінські рішення приймає голова правління. Це особливо стосується приватизованих підприємств, на яких були сильні позиції їх керівного складу і колишні директори стали головами правління.

По-друге, спостережна рада здійснює реальний контроль за діяльністю правління щодо виконання рішень загальних зборів і стратегії розвитку корпорації. Це буває у випадках, коли існує баланс інтересів власників та менеджменту і чітко визначені їх ролі в корпоративному управлінні. Такі оптимальні співвідношення зборів, наглядових функцій і виконавчих трапляються не досить часто.

По-третє, іноді спостережна рада перебирає на себе реальні функції управління і в той час як голова правління залишається формальним керівником, рішення приймає голова спостережної ради. У такому випадку спостережна рада здійснює функції оперативного управління підприємством.

Роль спостережної ради надзвичайно велика і є предметом дискусій і наукових розробок не тільки в Україні, а й за кордоном. Більш чітко простежується тенденція жорсткого відокремлення спостережних рад від виконавчих органів, конкретизація і розши­рення їх повноважень.