Глава 11

349

игроки практически не имеют шансов. Новички не смогут получить финансирование, не став частью системы, поскольку никто вне системы не даст им взаймы без кредитной истории. Неудивительно, что средний возраст корпораций, осуществлявших изначально открытые предложе­ния на «Deutsche Bourse» в 1960—1990 гг. составлял 57 лет — глубо­кая старость для американской компании¹⁵! В самих же США дерегу-ляция банковского сектора, о которой мы рассказывали выше, приве­ла к значительному повышению уровня компетенции в финансовом секторе штатов, осуществивших дерегуляцию. Это было равносильно переходу от неконкурентной системы, основанной на личных связях, к конкурентному финансированию, основанному на независимых отно­шениях. Неудивительно, что после дерегуляции резко повысились темпы создания новых предприятий¹⁶.

В эпоху перемен финансовая система, основанная на личных свя­зях, имеет по крайней мере два существенных недостатка. Во-первых, присущий этой системе способ изучения новых проектов с большой вероятностью приводит к тому, что менее заурядные новые возможности не получат финансирования — принятие решений на ос­нове консенсуса консервативно по сути своей. Во-вторых, непрозрач­ный характер системы обусловливает дискриминацию внешних по от­ношению к ней игроков, особенно новичков. Таким образом, те, кто имеет самые сильные стимулы осуществлять перемены, имеют меньше всего средств на это. Поскольку у игроков, входящих в систему, нет ни стимулов, ни намерений вводить новшества, в эпоху перемен фи­нансовая система, основанная на личных связях, весьма значительно препятствует прогрессу.

Есть и третий недостаток. Обычно такие системы защищают ста­рые, устойчивые компании, испытывающие трудности. В обычной си­туации это придает системе стабильность. Но в эпоху перемен это за­частую приводит к непродуктивному использованию средств. Самым наглядным примером неоднозначности защиты, предоставляемой фи­нансистами компаниям, — пресловутый подход с точки зрения долго­срочной перспективы, взятый на вооружение финансистами в рамках данной системы, — является спасение компании «Mazda» банком «Sumitomo» в 1970-х гг.

350

Часть III

В 1974 г. финансовое положение компании «Mazda Motors» бы­ло крайне тяжелым¹⁷. В отличие от других японских автомобильных компаний, она оказалась плохо подготовлена к феноменальному росту цен на нефть после арабо-израильской войны 1973 г. На «мазды» ста­вились неэкономичные двигатели Ванкеля, тратившие галлом* бензина максимум на 10 миль* пробега, в то время как на автомобилях конку­рентов стояли более традиционные и эффективные бензиновые двига­тели, пробег которых на единицу горючего составлял в два раза боль­ше. Когда цепы на нефть выросли втрое, продукция конкурентов ста­ла гораздо более привлекательной, и объемы продаж «Mazda» резко снизились.

Эффективность производства «Mazda» также была крайне низ­кой. В отличие от средней японской автомобильной компании, произ­водительность которой составляла 30 автомобилей на сотрудника в год, для «Mazda» этот показатель равнялся лишь 19 автомобилям. Столь же неэффективно работали и ее поставщики.

Было неясно, справится ли руководство «Mazda» с последствия­ми кризиса. С 1920 г., с момента основания компании, ею единолично управляли члены семьи Мацуда, и в 70-е гг. президентом был пред­ставитель третьего поколения семьи Кендзи Мацуда. К сожалению, он был гораздо менее талантлив, чем его предшественники, хотя властью обладал не меньшей.

Недостатки управления компанией четко выявились в реакции руководства на кризис. Объемы производства и поставок продукции дилерам не были сокращены, в результате чего на складах дилеров скопился нереализованный годовой объем поставок. Компания попы­талась помочь дилерам профинансировать содержание продукции на складах, чтобы компенсировать потери, но, несмотря на это, начались массовые увольнения деморализованных торговых представителей компаний-дилеров. Долгосрочные перспективы компании оказались под угрозой, поскольку продажи автомобилей в Японии сильно зави­сели от работы торговых представителей. При этом руководство ком­пании не предупредило сотрудников о кризисе. Несмотря на возрос-

* Галлон — 3,78 л, миля — 1 609 м.