1 3.4 Кайдзен в управлении предприятием и на производстве

Кайдзен – японское слово – производное от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо», что можно перевести как «изменения к лучшему», «совершенствование».

В соответствии концепцией Кайдзен, руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс.

KAIZEN хотя и направлен внутрь компании и “заточен” скорее под производство является сильным стратегическим инструментом. Он формирует сильную внутреннюю среду, которая и обеспечивает в дальнейшем стратегическое конкурентное преимущество компании.

Процесс, а не результат. Kaizen воспитывает ориентированное на процесс мышление, так как процессы должны улучшаться для того, чтобы улучшились результаты. Неудача в достижении запланированных результатов отражает неудачи в процессе. Стратегии Kaizen потерпели неудачу во многих компаниях попросту потому, что в них игнорировался процесс. Наиболее значительными элементами в процессе kaizen являются вклад и вовлечённость в данный процесс высшего руководства компаний.

Следовать циклам PDCA/SDCA. Следуй циклам PDCA/SDCA. Первый шаг в процессе kaizen – установить цикл планируй-делай-проверяй-воздействуй (plan-do-check-act – PDCA). PDCA означает никогда не быть довольным статусом-кво. Потому что служащие предпочитают статус-кво и зачастую не проявляют инициативу к улучшению условий, управленческое звено должно вводить в действие цикл PDCA. В начале, любой рабочий процесс является нестабильным. Прежде чем начинать работу в цикле PDCA, любой текущий процесс должен стабилизироваться в процессе, который называют циклом SDCA (standartize-do-check-vozdeystvyy - стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй). Качество — прежде всего. Говори, используя данные.

Качество – на первом месте. Не важно, насколько привлекательной является цена и условия доставки товара для потребителя, «качество – на первом месте». Это потребует вклада в данный процесс высшего руководства компании, ведь зачастую у менеджеров возникает соблазн удовлетворить условия поставки или снизить цену за счет качества. Поступая таким образом, они рискуют принести в жертву не только качество, но и существование самого бизнеса.

Говорить, оперируя данными. Концепция Kaizen представляет собой процесс разрешения проблем. Для того, чтобы проблема была правильно понята и решена, её необходимо установить, и собрать относящиеся к делу данные.

Следующий процесс – это потребитель. Вся работа представляет собой ряд процессов, и в каждом процессе имеется свой потребитель и свой поставщик. Большинство работающих в организациях людей имеют дело с внутренним потребителем. Никогда не передавайте бракованные запасные части или неверную информацию людям, участвующим в следующем процессе.

В контексте Кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование.

Поддержание — это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов, и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины.

Совершенствование — это все, что направлено на улучшение существующих стандартов.

Место инновации и Кайдзен в процессе совершенствования характеризуются рисунком 13.4.

Рисунок 13.4 Место инновации и Кайдзен в процессе совершенствования

К айдзен ставит во главу угла мышление, ориентированное на процесс, поскольку для того, чтобы улучшить результаты, надо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает влияние на сбой в процессе. Менеджмент должен идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки. Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат.

Ориентированный на процесс подход следует также использовать при внедрении различных инструментов Кайдзен:

1. цикла «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA);

2. цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA);

3. «всеобщий менеджмент качества» (TQM – Total quality management);

4. «точно вовремя»;

5. «всеобщий уход за оборудованием» (ТРМ - Total Productive Maintenance).

Инструменты Кайдзен не дали результата во многих компаниях просто потому, что те игнорировали процесс. Самый критичный элемент в процессе Кайдзен — приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

• Цикл PDCA:

Планируй предполагает, что должны быть установлены цели совершенствования (так как Кайдзен — стиль жизни, то всегда должна быть цель совершенствования в любой сфере) и намечены планы действий для их достижения.

Делай относится к реализации плана.

Проверяй относится к определению того, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.

Воздействуй относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования.

Цикл SDCA:

Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью цикла (SDCA).

SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как РDСА улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а РDСА — к совершенствованию, а вместе они становятся главными задачами менеджмента.

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество — прежде всего» требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлет­ворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса

К айдзен — процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами — то есть применять не совсем научный или объективный подход.

Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования.

Следующий процесс – это потребитель. Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «В», а затем посылаются процессу «С». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс — потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Б ольшинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация аксиомы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При условии, что каждый сотрудник следует такому правилу, внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Реальная система обеспечения качества предполагает, что все в организации привержены этой аксиоме и применяют ее на практике.

Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Кредо «качество — прежде всего» требует приверженности руковод ства, потому что менеджеры, стремясь удовлет­ворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. При этом они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса

К айдзен — процесс решения проблем. Чтобы они были правильно поняты и решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать соответствующие данные. Попытка решить проблему без проверенных фактов равносильна тому, чтобы жить догадками и чувствами — то есть применять не совсем научный или объективный подход. Сбор сведений о текущей ситуации поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования. Сбор, проверка и анализ данных для совершенствования.

С ледующий процесс – это потребитель или клиент.

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика, так и потребителя. Материал или порция информации, полученные процессом «А» (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе «В», а затем посылаются процессу «С». Последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего. Аксиома, согласно которой последующий процесс — потребитель, действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке).

Основные системы, которые нужны для достижения целей Кайдзен:

в сеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества;

система производства «точно вовремя» (производственная система Toyota);

всеобщий уход за оборудованием;

развертывание политики; система подачи предложений; работа малых групп.

Конечная цель стратегии Кайдзен. Поскольку главное в Кайдзен — совершенствование, нам надо знать, какие аспекты бизнеса больше всего нуждаются в улучшении. Ответ на этот вопрос — качество, затраты и поставка (QCD). Если раньше использовался термин «качество, затраты и дисциплина поставки» (quality, cost, and scheduling, QCS), то теперь вместо QCS обычно применяется QCD.

З адача высшего руководства — анализировать текущее состояние QCD компании на рынке и устанавливать приоритеты для политики совершенствования качества, затрат и поставки.

В отличие от инноваций в производство, которые подразумевают вложение значительных сумм, кардинальные перестройки и решительные действия, можно повышать качество продукции незаметно и постепенно.

При данном методе уделяется внимание вроде бы незначительным проблемам – оптимизации человеческих движений при выполнении операций, контролю правильности выбора параметров оборудования, совершенствованию процесса обучения персонала, развитию инициативы и самодисциплины. Этот метод включает Кружки Контроля Качества

Н апример, в сборочном цехе завода в городе Пльзень создана «выставка» образцов возможных дефектов с указанием причин их возникновения. На кондиционере-тренажёре наглядно показано, к каким последствиям могут привести такие дефекты. Каждый рабочий может подойти и ознакомиться с интересующим его образцом в любое время.

Н а каждом рабочем месте установлены крупные фотографии и плакаты, иллюстрирующие правильное выполнение операций, а также те действия, которые могут привести к возникновению дефектов.

На наиболее ответственных позициях, приведена подробная последовательность выполнения операций.

О коло каждой сборочной линии установлен информационный стенд, отражающий её конфигурацию, перечень и наименование рабочих позиций, персональное распределение рабочих по позициям в данный момент времени и квалификацию каждого рабочего, закрепленного за этой линией.

Квалификация рабочего отражена в его личном листке – «паспорте» в виде указания номеров рабочих позиций, против каждой из которых изображен цветной кружок. Кружек черного цвета означает, что данная рабочая позиция им полностью освоена, и он может быть наставником при обучении. Синий цвет свидетельствует о том, что он может работать на данной позиции без наставника, а желтый – что она только осваивается. Пустая клеточка говорит о том, что по данному вопросу знаниями рабочий пока не обладает.

Мотивация персонала иллюстрируется рисунком 13.5.

Рисунок 13.5 Система мотивации труда