2. Етапи адаптації персоналу

Успішність адаптації залежить від характеру виробництва, його сере-іииінща та самого працівника. Чим це середовище складніше, більше иііірі імясться від звичайного на попередньому місці роботи, тим важче про-но;мгп, процес адаптації.

Лдантація як процес характеризується певною тривалістю і, звичай­но, мас початок і кінець. З організаційної точки зору виділяють декілька меріоміп адаптації. Перш за все, це період ознайомлення -тривалість один км( ЯМІ.. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, Пижаїїня, витримку. Другий період — оцінюючий, тривалістю до одного року, коли досягається сумісність з колективом.

На третьому періоді проходить поступова інтефація в організацію. Важ­ливу роль в ефективній адаптації нових працівників відіфає керівник, який проводить попередню розмову з працівниками, щоб вони добре зустріли нового співробітника, призначає опікуна, вивчає стан матеріальних умов праці. Протягом першого тижня бажано, щоб керівник щоденно зустрі­чався з новим співробітником, цікавився його успіхом, труднощами. Це дозволить керівнику протягом місяця дізнатися про сильні та слабкі сто­рони нового працівника, взаємовідносини в колективі, його зовнішній вигляд.

Крім адаптації людини до робочого місця, доцільна й адаптація робо­ти до людини. Це передбачає: організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу; побудову структури організації (підрозділу) і розподілу трудових функцій та конкретних завдань з урахуванням здібностей і особливостей характеру працівників; індивідуалізації системи мотивації.

Більшість людей в перші дні роботи більше всього побоюються, що вони не справляться з новою роботою, посадою; бояться показати свою некомпетентність; невміння знайти спільну мову з колегами, керівником, втратити роботу чи перспективу просування. Тому перші завдання ново­му працівнику мають бути не дуже простими, але і не дуже складними, щоб він зміг виконати їх і одержати задоволення.

На початковому етапі новому співробітнику важливо спокійно приди­витись, зрозуміти розподіл сил, вивчити неформальні зв'язки, психологіч­ний клімат, особисті цілі колег і керівників; не брати участі в будь-яких конфліктах; чітко дотримуватись субординації; вибрати правильний тон у спілкуванні з оточуючими, якомога більше запитувати і уточнювати, ви­конувати роботу кваліфіковано і своєчасно.

Для молодого спеціаліста період адаптації ускладнюється при умові некомпетентності першого керівника, який, замістьдопомоги, намагається чинити різні перешкоди.

Найбільш складною є соціально-психологічна адаптація керівників, перш за все через невідповідність їх рівня і рівня нових підлеглих. Якщо керівник на голову вище колективу, то колектив не може пр'ийняти його вимог, і керівник залишиться в становищі "генерал без війська", в проти­лежному випадку колектив буде «стадо без пастуха». Процес входження ускладнюється ще й у тому разі, коли попередній керівник залишається в колективі на більш високому рівні. З новими підлеглими на початку не зав­жди можна знайти спільну мову в міру їх настороженості. Колектив не знає, чого можна очікувати від нового керівника, тому потрібен деякий час для вивчення колективу.

Підлеглі теж хочуть багато дізнатися про нового керівника: чи довго він хоче тут працювати; які його людські якості; чи можна з ним працюва­

ти; який його послужний список; як він одержав цю посаду; його зв'язки, яка його стратегія дій.

В економічній літературі виділяють кілька стратегій, які може вибрати керівник, а саме:

Очікувана, суть якої полягає в поступовому всесторонньому вивченні ситуації, проблем організації, підрозділу, особливостей роботи поперед­ника. Керівник характеризується підвищеною обережністю, детально вив­чає стан роботи організації, і лище після цього починає активно діяти (заз­вичай не раніше, ніж через 100 днів).

Критична - грунтується на оцінці дій попередника як негативних, а ото­чуючих - як нездібних, і бажанні все відзразу привести у відповідність до норм. Це, як правило, призводить до повного провалу.

Традиційна - передбачає дії за правилами і способами, які встановив попередній керівник.

Раціональна — вибір декількох напрямків дій з метою вирішення ос­новних проблем протягом 4-8 тижнів, що призводить до покращення ста­ну в організації. Ця стратегія може принести успіх новому керівнику, по­казати його вміння.

У процесі впровадження раціональної стратегії потрібно постійно вчи­ти підлеглих працювати по-новому, ставити їм конкретні цілі, в складних умовах не розгублюватися, пам'ятаючи, що сила інерції є досить великою.

Слід пам'ятати, що підлеглі і керівники різних рівнів мають свої інте­реси, тому зміни, які проводяться, не повинні бути досить різкими, і не створювати небезпек роботи інших підрозділів. У зв'язку з цим зацікавле­ним особам рекомендується дати зрозуміти, що їх інтереси при всіх змінах будуть враховані, але з практичними діями не поспішати.

Виникають складності адаптації, пов'язані з тим, що члени колективу порівнюють нового керівника з попереднім, з його стилем керівництва. Я кщо попередній був «суперзіркою», то адаптація буде відбуватися склад­но.

Якщо новий керівник довгий час був у «тіні» свого попередника, йому лсіко засвоїти нові обов'язки, але важко завоювати «місце під сонцем» че­рез звикання до ролі «другого» у своїх та чужих очах, і відсутність на пер­ших порах поваги з боку попередніх колег.

Новий керівник може досягнути успіху тільки тоді, коли буде добре орієнтуватись у внутрішніх взаємовідносинах і спиратися на ключові фігу­ри. Процес адаптації часто може супроводжуватися стресом. Стрес - це особливий нервовий стан людини, який може виникнути в результаті того, що реальна дійсність оточення не відповідає очікуваній. Така різниця вик­ликає неприємні відчуття і може стати причиною нервово-психічного зри­ну.

в літературі розрізняють декілька видів стресу:

- фізіологічний, викликаний високим навантаженням;

- психологічний, зумовлений складними відносинами з колегами;

- інформаційний, який виникає внаслідок нестачі, великої кількості або відсутності систематизації життєво важливої інформації;

- управлінський, зумовлений високою мірою відповідальності за на­слідки прийнятих рішень;

- емоційний, який найбільш проявляється в ситуаціях погроз, страху чи несподіваної радості.

Основними джерелами стресових ситуацій прийнято вважати:

- особливості трудового процесу (ритм, монотонність, відсутність пе­рерв, однорідність);

- становише людини в організації (високе - пов'язане зі значним не­рвовим і фізичним навантаженням, низьке — з непрестижністю, погани­ми умовами праці, незадоволеністю заробітною платою);

- службові конфлікти, несприятливий психологічний клімат у колек­тиві, відсутність взаємної підтримки і допомоги, погані відносини з керів­ником;

- трудноші в узгодженні сімейних і службових відносин.

у багатьох випадках спостерігається комплексна дія декількох фак­торів.

У період стресу організм мобілізує всі свої сили для опору, який триває до тих пір, доки сила дії стресу не перевишить можливості опору, в проти­лежному випадку відбувається виснаження сил.

Для управління стресами потрібно детально проаналізувати ситуацію, виявити фактори, які його породжують, і визначити ті, які піддаються цілеспрямованому впливу. Після цього потрібно розробити заходи пом'як­шення або ліквідації дії цих факторів (збагачення змісту роботи, покра­шення умов праці, ротація посадових осіб).

Зняти стрес можна за допомогою психологічних методів:

- вольовий контроль за станом свого організму за допомогою різних вправ, рекомендованих лікарем;

- усвідомлення зміни процесів сприйняття й оцінки ситуації (уник­нення негативної інформації, Гі висвітлення, сприйняття обставин таки­ми, якими вони є, і т. д.);

- емоційне розвантаження за допомогою сну, сліз, спілкування з ко­легами.