Тема 15. Атестація персоналу

Лист оцінки діяльності і особистих якостей заповняється безпосереднім керівником і працівником служби персоналу. Атестант ознайомлюється зі змістом листка оцінок не пізніше, як за два тижні до початку атестації. На засіданні комісія розглядає документи, заслуховує звіт атестанта про його роботу. Результати записуються в атестаційний лист і повідомляються ате-станту зразу ж після голосування.

Нині на окремих підприємствах атестацію проводять за допомогою ЕОМ. Організацією атестації займається служба управління персоналом. Якщо діє система «АСУ - Кадри» в режимі «Пошук» за критеріями відби­раються кандидати для включення в список атестантів. Потім формується експертна комісія, куди входять:

- керівники вищого рівня;

- колеги;

- підлеглі.

Члени комісії (не менше трьох) працюють на ЕОМ, відповідаючи на запитання анкет, і виставляють оцінки. Робота експерта з ЕОМ будується в діалоговому режимі.

На ці ж запитання відповідає сам атестант, виставляючи самооцінки.

Результатами роботи комплексу є:

- обробка оцінок, виставлених експертом;

- обробка самооцінок;

- формування кінцевої оцінки і характеристики атестанта;

- друкування вихідних документів.

Характеристика, одержана з ЕОМ, є допоміжним матеріалом, і пере­дається як рекомендація в атестаційну комісію для аналізу.

Засідання атестаційної комісії оформляється протоколом, який підпи­сує голова і секретар комісії. Протокол засідання комісії заповнюється на всіх атестованих, яких заслухали протягом одного засідання. Якщо праців­ники, яких атестували, працюють в різних підрозділах, то протоколи офор­мляються окремо для кожного підрозділу. На заключному етапі керівник організації приймає рішення за результатами атестації. Формування вис­новку проводиться з врахуванням:

- висновків і пропозицій безпосереднього керівника;

- оцінок ділових і особистих якостей атестанта і відповідності їх вимо­гам робочого місця, посади;

- думки кожного члена атестаційної комісії, порівняння даних попе­редньої атестації з даними на момент атестації та характер змін;

- думку самого працівника про свою роботу та можливість потенцій­них можливостей.

Особливого значення надають трудовій дисципліні, прояву само­стійності в критичній ситуації, професійній придатності працівника.

За підсумками атестації розробляється план заходів, і відповідно до ре­комендацій комісії керівник може здійснювати кадрові перестановки, по-

1

І

повнювати резерви кадрів, атакож матеріально заохочувати позитивно ате­стованих працівників.

Тема 16. Оцінка персоналу

1. Суть і завдання оцінки персоналу.

2. Принципи та процедури проведення оцінки персоналу.

3. Методи оцінки персоналу.

4. Модель оцінки працівників та їх праці.

5. Комплексна оцінка керівників і спеціалістів.

6. Досвід зарубіжних підприємств з питань оцінки персоналу.

1. Суть і завдання оцінки персоналу

Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи інщій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового по­тенціалу організації, його сильних і слабких сторін, атакож основа для удос­коналення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають положення пра­цівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важ­ливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і відно­шення до праці. Основними цілями оцінки персоналу є:

- адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єк­тивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці);

- інформативна - забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу;

- мотиваційна - орієнтація працівників на покращення трудової діяль­ності в потрібному для організації напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу ви­діляють основну- покращити управління діяльністю організації. Підприє­мство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльнрсті. Основою забезпечення цьо­го і є оцінка кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його моти­вації і відповідної оплати праці. Оцінка працівників найбільш повною мірою охоплює дві сфери його діяльності - поточну і перспективну.

При аналізі поточної діяльності акцентується увага на тому, як праців-ник виконує роботу. Перспективна діяльність регламентується рішенням І і|ж розстановці, ротації, переміщенні і навчанні персоналу, вимагає оцінки ідібностей, особистих якостей, мотивації, що дозволяє прогнозувати по-існціальні можливості працівника. При організації роботи з людьми одер­жані дані є базовими для прийняття ефективних кадрових рішень.

Оцінка персоналу- це цілеспрямований процес визначення відповідності якіс­них характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або ро-бочогоміспя.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик люди­ни — професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чи­мось, а тому потребують оцінки. Отже, правомірним є твердження, що оці­нювати персонал - це значить робити висновок на основі порівняння «іде­ального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці йвідповідаєтим вимогам, які випливаютьз його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповід­ності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.

Працівник повинен відповідати вимогам, які ставляться до нього по­садовими обов'язками, змістом і характером праці, а також вимогам орга­нізації й культури підприємства. Оцінюють не тільки потенціальні мож­ливості працівників, їх професійний рівень, компетенцію, а й реалізацію цих можливостей у процесі виконання доручених обов'язків й досягнення нормативних показників підприємства.

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість п для ок­ремих категорій різна. Природно, що оцінка особистих і ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніща, ніж виробничого пер­соналу. Оцінка виробничого персоналу - це визначення певних профе­сійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обо­в'язків і цілей підприємства, за встановленими критеріями.

За таким підходом оцінка персоналу повинна обов'язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації з управління як персоналу в цілому, так і окремими працівниками.

Проведення оцінки персоналу дозволяє:

- планувати кар'єру та просування працівників по службі;

- визначати рівень компетентності спеціалістів;

- здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників;

- одержати психологічний портрет працівників організації;

- проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів;

- вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі;

- визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в органі­зації;

- знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спе­ціалістів;

- розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності;

- раціоналізувати методи роботи з персоналом.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: праців­ник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покрашення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це доз­воляє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Проведення оцінки персоналу дає інформацію про:

- ефективність роботи працівників;

- потенційні можливості спеціалістів і перспективи їх росту;

- причини неефективної роботи окремих спеціалістів;

- потреби і пріоритети в навчанні та підвишенні кваліфікації;

- бажання і надії працівників;

- шляхи удосконалення організації праці.

На результатах оцінки грунтується ряд управлінських рішень з проблем:

- підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівни­ка в діяльність підприємства;

- просування працівників як по вертикалі, так і по горизонталі;

- покрашення структури, стилю, методів управління персоналом;

- зміцнення взаємозв'язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих.

Кожна із цих проблем пов'язана з різними аспектами ділової оцінки. Так, при наймі на роботу, вимагають, перш за все, оцінки особистих якос­тей претендента, а при атестації - оцінки результатів праці.

Регулярна і систематична оцінка персоналу забезпечує керівництво і І (формацією для прийняття обгрунтованих рішень з підвищення рівня за­робітної плати, підвищення на посаді, присвоєння кваліфікації тощо.

Оцінка персоналу (самооцінка і зовнішня) виконує дві основні функції: орієнтуючу й стимулюючу. Орієнтуюча функція полягає в тому, що кожна людина через оцінку з боку суспільства та за допомогою самооцінки усві­домлює себе, свій стан і поведінку, отримує можливість визначити напрям­ки і способи подальшої діяльності.

Стимулююча функція оцінки виявляється в тому, що вона, породжу­ючи в людини переживання успіху чи невдачі, підтверджуючи правильність чи неправильність вибраної поведінки, спонукає людину до діяльності в мовному напрямку.

Управління персоналом передбачає широке використання результатів оцін­ки персоналу, адже кожна організація прагне зберегти кращі кадри, створити

ЇМ умови для професійно-кваліфікаційного зростання і одночасно звільнитись від працівників інертних, малокваліфікованих, безперспективних.

2. Принципи та процедури проведення оцінки персоналу

Оцінка персоналу - досить складна як в методичному, так і в організа­ційному плані робота.

Перш за все, потрібно відмітити, що єдиної універсальної методики, придатної для вирішення всього комплексу завдань, які ставляться до оцін­ки персоналу, просто не існує. Поки шо загальноприйнятої методики оцін­ки персоналу немає як у зарубіжній, так і у вітчизняній практиці. З цієї причини підприємства розробляють програму оцінки або користуються типовими методиками і рекомендаціями аналогічних підприємств.

Здоровий глузд підказує, що краще користуватись не зовсім доскона­лими методиками оцінки, ніж взагалі жодними. Адже найгірший вид оцін­ки - її відсутність.

Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов дотримання таких принципів:

- об'єктивності - використання достовірної інформаційної бази та повної системи показників для характеристики працівника, його діяль­ності, поведінки, з врахуванням періоду роботи та динаміки результатів протягом цього періоду;

- гласності - всебічне ознайомлення працівників з порядком і мето­дикою проведення оцінки, доведення ї'ї результатів до всіх зацікавлених осіб через пресу, накази, розпорядження;

- оперативності— своєчасність і швидкість оцінки, регулярність її про­ведення;

- демократизму - участь членів колективу в оцінці колег і підлеглих;

- єдності вимог оцінки для всіх осіб однорідної посади;

- простота, чіткість і доступність процедури оцінки, обов'язковості, загальності (оцінюють кожного);

- результативності - обов'язкове й оперативне прийняття відповід­них заходів за результатами оцінки;

- підтримки престижності оцінки, за рахунок обов'язкового її вико­ристання при прийнятті відповідних рішень з питань персоналу. Ніщо так не вбиває систему оцінок, як незастосування її в практиці:

Оцінка персоналу є складовою процесу відбору й розвитку персоналу. В даний час існує два підходи оцінки:

- оцінка кандидатів на вакантну посаду;

- періодична оцінка працівників організації.

Вітчизняна і зарубіжна практика оцінки кандидатів на вакантну поса­ду видідяє чотири напрямки, які визначають зміст її процедури, а саме:

- аналіз анкетних даних;

- одержання довідок про працівника з місця попередньої роботи;

- проведення співбесіди;

- випробуваний термін.

Поточна, періодична оцінка працівників підприємства проводиться за двома напрямками:

- оцінки результатів роботи і факторів, що визначають міру досягнен­ня цих результатів;

- аналізу динаміки результативності праці за певний проміжок часу, а також динаміки умов, що впливають на результат.

Організаційна процедура підготовки проведення оцінки передбачає виконання таких обов'язкових заходів:

- розробка методики оцінки (якщо це доцільно, методику можна ку­пити) з урахуванням конкретних умов організації;

- формування оціночної комісії із залученням безпосередніх керівників тих працівників, що оцінюються, та спеціалістів вищого рівня ієрархії, а також спеціалістів служби управління персоналом;

- визначення часу та місця проведення оцінки;

- встановлення процедури підбиття підсумків оцінки;

- вивчення питань інформаційного забезпечення процесу оцінки;

- консультації авторами методичних розробок членів комісії з питань оцінки.

Основною особою в оцінці персоналу є лінійний керівник. Він відпо­відає за об'єктивність і повноту інформаційної бази та проводить бесіду з працівником. Думка безпосереднього керівника є визначальною при оцінці кандидата на вакантну посаду.

При формуванні періодичної оцінки узагальнюються: думка колег і працівників взаємозв'язаних підрозділів; підлеглих; спеціалістів у галузі ділової оцінки, а також результати самооцінки працівників.

Основним питанням будь-якої ділової оцінки є визначення чітких по­казників і критеріїв, які залежать від цілей підприємства. При великій кількості показників їх можна умовно згрупувати в три групи:

- результативність праці;

- професійна поведінка;

- особисті якості.

При визначенні критеріїв оцінки можна керуватись двома цілями. Пер­та - визначити, як добре, чи погано, і чому працівники виконують свої (функції та обов'язки. Така ціль ставиться тоді, коли діяльність підприєм­ства є стабільною й обов'язки працівників чітко визначені і стабільні. Друга - визначення можливостей працівників в інших сферах діяльності відпо­відно до цілей підприємства, його перспективи. Вона ставиться тоді, коли діяльність підприємства характеризується динамічністю, а функції пра­цівників чітко не визначені.

Для того, щоб оцінка була дійовою, а потреба в її проведенні була зро­зумілою і мала мотиваційний характер, її потрібно проводити за основним змістом діяльності, яка прямо пов'язана з результатами праці і особисти­ми якостями працівників.

Оцінка професійних якостей ґрунтується на аналізі результатів роботи і відповідності компетентності спеціаліста функціональним обов'язкам і посадовим вимогам.

Така оцінка передбачає визначення узгоджених і оговорених критеріїв знань, умінь і навиків працівників. Вона здійснюється з обов'язковим за­лученням спеціалістів, компетентних у даній галузі.

Таблиця

Технологія оцінки професійних якостей

Джерела інформації	Методи	Результати
Лінійні керівники, колеги, клієнти	Метод аналізу результатів діяльності. Метод експертних оцінок із статичною перевіркою їх надійності. Бесіда	Звітз обгрунтуванням надійності оцінок, аналізом джерел, можливих неточностей результатів оцінки

Лінійні керівники - безпосередні керівники дають інформацію: як ефективно, професійно справляється працівник зі своїми обов'язками; про виконання поставлених завдань; про якість роботи; причини неефектив­ної роботи.

Колеги - інтерв'ю з ними, пояснює деякі особливості роботи спеціаліс­та в процесі його взаємодії всередині підприємства, його вміння працюва­ти в команді, рівень його компетентності, можливі труднощі в роботі.

Клієнти - дають інформацію про міру свого задоволення діями даного спеціаліста як представника підприємства, про причини незадоволення його роботою.

Оцінка професійного рівня працівника повинна бути інтегральною і включати:

- оцінку безпосереднього керівника (якості, майстерності та ефектив­ності праці робітника);

- оцінку професійної підготовки (знань, умінь і навиків);

- оцінку особистих якостей працівника;

- оцінку (висновки) останньої атестації.

Оцінка працівника безпосереднім керівником суб'єктивна. Інщі види оцінок рекомендують визначити за допомогою тестових програм, психо­логічних досліджень, атестації кадрів, обліку і аналізу стану кадрів.

У цьому випадку оцінка рівня професіоналізму повинна визначатись як середня, і за нею, при потребі, можна зробити висновок щодо відповід­ності працівника вимогам робочого місця.

Зіставлення та аналіз інформації, одержаної із різних джерел, є важли­вою умовою підвищення Гї об'єктивності.

Психологічні особливості працівника оцінює спеціаліст з психодіаг­ностики інтелекту.

Таблиця

Технологія оцінки особистих якостей

Джерела	Методи	Результати
Спеціаліст, керівники, колеги	Метод експертних оцінок, інтерв'ю, аналіз документів, тестування	Психологічна характеристика з обфунтуванням висновків про кожного спеціаліста

Отже, оцінка персоналу проводиться для визначення відповідності працівників їхньому робочому місцю чи посаді, на основі трьох підходів:

- оцінка потенціалу працівника, тобто оцінка знань, досвіду, ділових та моральних якостей, психології особистості, здоров'я, рівня загальної культури;

- оцінка індивідуального вкладу, яка дає змогу визначити якість, складність і результати праці конкретного працівника;

- атестація кадрів - це комплексна оцінка, яка враховує потенційний та індивідуальний вклад працівників у кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінки персоналу є:

- моделі робочих місць персоналу;

- положення про атестацію;

- методика рейтингової оцінки;

- правила внутрішнього трудового розпорядку;

- штатний розклад;

- особисті справи працівників;

- накази з кадрових питань;

- соціологічна анкета; ,

- психологічні тести.

Процедура оцінки забезпечує зворотний зв'язок з персоналом, вико­нує мотиваційну функцію і сприяє підвищенню віддачі в роботі.

Процедуру оцінки можна класифікувати за декількома напрямами: 1. За об'єктами, які оцінюють діяльність:

- складність, ефективність, якість, відношення до них;

- досягнення цілей, кількісний та якісний результат, індивідуальний иклад у загальні підсумки організації;

- наявність у працівників тих чи інших особистих якостей, міри їх вра­женості і володіння ними.

2. За джерелами, на яких грунтується оцінка:

- документи (автобіографія, характеристика, резюме), на основі яких можна дати оцінку з ймовірністю, як вважають спеціалісти, 0,2;

- результати співбесід, інтерв'ю;

- дані загального і спеціального тестування;

- звіти про виконання виробничих завдань або поведінки в специфіч­них ситуаціях;

- графологічна експертиза. ^

3. За способами проведення процедури оцінки і вибору кращого чи гіршого показника.

4. За критеріями оцінки.

5. За суб'єктами (претендент чи працюючий, члени спеціальної комісії, керівники, колеги чи самооцінка).

6. За мірою охоплення.

7. За періодами (за календарний рік, за час роботи в організації, на посаді). Процедура оцінки значною мірою залежить від Гї цілей і можливостей

одержати необхідні матеріали для проведення самої оцінки.

Вся робота по проведенню оцінки персоналу включає три Гі складові:

- зміст оцінки;

- методи оцінки;

- процедуру оцінки.

Для того, щоб оцінка була дійовою, а необхідність проведення була зрозумілою і мала мотивуючий характер, Гї потрібно проводити за основ­ним змістом діяльності, за тими напрямами, які прямо пов'язані з працею та Гї результатами і особистими якостями працівника, що є передумовою ефективної трудової діяльності. Отже, зміст оцінки включає оцінку осо­бистих якостей працівника, його праці та Гї результатів.

Після визначення того, що потрібно оцінювати, важливим етапом є визначення методів, які б дозволили виявити наявність елементів змісту оцінки; вимірювання величини того чи іншого елементу при допомозі кон­кретних показників.

Виявлення елементів (показників) змісту оцінки, в свою чергу, включає:

- програму збирання інформації;

- методи збирання інформації;

- методи їх обробки та оформлення.

Одна із основних проблем оцінки персоналу — це проблема збирання інформації. На практиці використовують такі основні групи методів зби­рання інформації:

- вивчення документів та інших письмових джерел;

- бесіди й опитування;

- спостереження.

Вивчення документів та інших письмових джерел включає вивчення об'єктивних даних про працівників (вік, освіта, стаж роботи, послужний список) та результатів їх праці. Джерелом інформації про працівника мо­жуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати праці — в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планах, про роботу структурних підрозділів і підприємства в ціло­му.

Важливим джерелом інформації є також бесіди й опитування. Бесіди - це отриманняусноїінформацїївіасамогопрацівника,аопитування--інформацїїпро пра­цівника від інших осіб.

Метод спостереження є також джерелом інформації, яка отримується під час ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівників, вико­нання завдань.

Коли інформацію зібрано, потрібно Гї оцінити. Найпоширеніші мето­ди оцінки інформації пов'язані із використанням системи балів і ко­ефіцієнтів.

Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінюван­ня, яка має дати відповіді на запитання: де і хто проводить оцінку? Який порядок і періодичність оцінки? Які використовуються технічні засоби? Якформуються результати оцінки, як їх доводять до працівників, як вико­ристовують?

Організація оптимізує систему оцінок персоналу через:

- універсальність системи оцінок. Відділ кадрів розробляє єдину сис­тему оцінок для всієї організації і забезпечує їх застосування і розуміння у всіх підрозділах;

- встановлення стандартів і норм оцінок;

- вибір методів оцінок.

Створити систему оцінок, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти, зручності і зрозумілості, досить складно, тому на сьогодні існує декілька підходів і систем оцінки персоналу, кожна із яких має як позитивні, так і негативні сторони.

3. Методи оцінки персоналу

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом іютреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.

Методи оцінки персоналу мають віаповідати структурі підприємства, ха-Ііактеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусо­вані на окремого працівника і грунтуються на суб'єктивній оцінці керів­ника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних орга­нізаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середо-виша. їхніми недоліками є те, шо оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, грунтується на оцінці керівника, при повно­му ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягнені результати) і не враховуються довготермінові перс­пективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи — розгля­дають робочу фупу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцін­ку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окре­мого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьо­годнішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння но­вих професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу. В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, ос­новними з яких є:

метод стандартних оцінок - суть його полягає в тому, шо керівник за­повнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи праців­ника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний харак­тер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжу-вання працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;

метод алфавітно-чиспової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При прове­денні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Резуль­тати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керів­ників до підлеглих, яких атестують. Уданий час застосовують системи з до­сить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприк­лад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:

А — оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'яз­ками відповідно до посадової інструкції;

В —оцінка того, в якій мірі працівнику потрібнадопомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обо­в'язків;

і

С — оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.

Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий за­цікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задо­вольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягнені, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості пра­цівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут час­то обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.

Метод вимушеного вибору — експерти вибирають із набору одну харак­теристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостереж­ливість).

Методопису— передбачає послідовну ґрунтовну характеристику пере­ваг і недоліків працівника і може комбінуватись з методом вимушеного вибору.

Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, грунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення пове­дінки працівника, якого оцінюють.

Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1,2,4, 6, 8, 10.

Метод оцінки на основі детального опису особистості — даються форму-лювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.

Наприклад, відношення до праці оцінюється так:

5 — дуже любить працювати;

4 — старається добре працювати;

З - нормально працює;

2 — дещо несерйозно відноситься до цраці;

1 — халатно відноситься до роботи.

Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюєть­ся на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

Оцінка методом комітетів - робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

Метод незалежних судів - це оцінка людини працівниками, які з нею не знайомі (5—7 осіб) на основі «перехресного допиту».

Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод моделювання ситуації — створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

Метод ситуаційного інтерв 'ю - претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання шодо їх вирішення.

Метод інтерв '/о - претенденту дається завдання провести співбесіди з де­кількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей ме­тод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати пра­цівників.

Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівнян­ня, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.

Слід відмітити, шо в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують втри групи: якісні, кількісні і комбіновані.

До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, діло­вої характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.

До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцін­кою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.

Комбіновані методи - це методи експертної оцінки, тестування. За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:

— результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;

— соціально-психологічний портрет особистості;

— оцінка ділових і моральних якостей;

- аналіз шкідливих звичок і захоплень;

- оцінка рівня виробничої кваліфікації;

- висновок атестаційної комісії.

4. Модель оцінки працівників та їх праці

Оцінка праці виробничого й управлінського персоналу набула знач­ного поширення на підприємствах, починаючи з 70-х років XX століття, і побудована на системі балів. В 1989 р. науково-дослідним інститутом праці (м. Москва) було видано методичні рекомендації, які послужили основою для вдосконалення практики оцінки персоналу на основі системи балів.

Головна ідея цієї оцінки - кількісно виразити за допомогою балів най­суттєвіші характеристики як працівника, так і роботи, яку він виконує. Для характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професій­но-кваліфікаційний рівень (К^) і ділові якості ІД), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних функціональних обов'язків.

За ознаки, що характеризують роботу, взято складність роботи функцій (Сф) і конкретно досягнутий результат ). Ці ознаки тісно взаємозв'язані. Так, оцінка поточних результатів роботи підтверджує оцінку ділових яко­стей. Корелюють між собою професійно-кваліфікаційний рівень праців­ника і складність його роботи. Для комплексної оцінки персоналу доціль­но означені характеристики розглядати в сукупності. Комплексна оцінка конкретного працівника (K^J розраховується за формулою

п/ п	Групи персоналу	Оцінки в балах
1	Із загальною середньою освітою (повною чи неповною)	0,10
2	Після закінчення ПТУ і СПТУ	0,15
3	Із середньою спеціальною освітою	0,25
4	3 вищою чи незакінченою вищою освітою	0,40
5	Із двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або 3 ученим ступенем	0,50

де 0,5 — коефіцієнт.

Елементи комплексної оцінки мають різний ступінь постійності. Якщо професійно-кваліфікаційний рівень, ділові якості та складність функцій, що виконуються, практично не змінюються, то оцінка результатів праці є найбільш динамічною і здійснюється щомісячно.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за за­гальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак, якими є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності.

Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, спеціалістів і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням.

За освітою всі працівники поділяються на п'ять груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка.

Таблиця

Групи персоналу за освітою та їх бальні оцінки

в методичних рекомендаціях НДІ праці стаж роботи оцінюється: до 15-ти років за кожний рік - 0,01 бала; 15 і більше років — 0,15 бала.

За загальної оцінки професійно-кваліфікаційного рівня методикою враховується активність участі в системі безперервного підвищення про­фесійної майстерності в різних формах навчання.

Оцінка активності працівників, що навчаються, може бути така:

- короткострокові курси, стажування на підприємстві,

курси цільового призначення й масові форми навчання 0,05 бала

- навчання у школі робітничої молоді 0,05 бала -отримання другої професії, спеціальності, підтверд­ження свідоцтвом 0,10 бала

- курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з

видачею свідоцтва 0,15 бала

- навчання у вузі 0,20 бала

Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за фор­мулою:

де О-оцінка освіти;

С- оцінка стажу роботи за спеціальністю;

А — активність участі в системі безперервного навчання;

0,85 - максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Оцінка персоналу всіх категорій і його роботи прямо пов'язана з кінце­вими результатами діяльності підприємства. Яка праця - така і продукція, це - незмінний закон виробництва. Оцінка праці робітників не є склад­ною, але Ті доцільно здійснювати на основі комплексного підходу, з враху­ванням професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, складності функцій та досягнутих результатів.

Оцінка ділових якостей працівника здійснюється за найбільш універсаль­ними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці; морально-психологічний клімату колективі, а отже, на всю атмос­феру трудового процесу і його практичні результати. У поданій нижче таб­лиці наведений рекомендований перелік можливих характеристик для оцін­ки ділових якостей робітників.

Бальні оцінки характеристик ділових якостей робітника

Таблиця

	Характеристика (ознаки, риси)	Питома значимість у частках одиниці	Оцінка рівнів ознак з врахуванням їх. питомої ваги, балів
			1	2	3	4 ■
			0,5	1,0	2,0	3,0
І	Професійна компетентність	0,17	0,08	0,17	0,34	0,51
2	Виявляє винахідливість та ініціативність у роботі	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
3	Добре виконує роботу (без нагадувань, примусу) не допускає бездіяльності	0,14	0,07	0,14	0,28	0,42
4	Точно виконує всі доручення, відповідальний	0,13	0,06	0,13	0,26	0,39
5	Вміє ефективно працювати в колективі допомагає іншим його членам,колегам	0,15	0,08	0,15	0,30	0,49
6	Сприймає зміни на виробництві, виявляє здатність до неординарних рішень і нових ідей	0,15	0,08	0,15	0,30	0,43
7	Емоційно-витриманий	0,11	0,05	0,11	0,22	0,33

Кожна оцінка діловихякостей має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький — 0,5, середній - 1, вище середнього — 2, високий — З бали. Оцінка від 0,5 до З балів встановлюється робітникові за кожною з ознак з врахуванням її питомого значення.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей mj) визначається підсумком оцінок рівнів ознак з врахуванням їх питомої значимості.

Оцінка складності функцій, які виконують робітники.

Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводить­ся за ознаками, врахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді, а також беруться до уваги не вклю­чені в довідник ознаки, але такі, що впливають на складність праці ро­бітників і вимагають від них більшого напруження, досвіду, зусиль, а саме: різноманітність робіт, керівництво ланкою, бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота на основі самоконт­ролю.

Професор А. Колот у навчальному посібнику «Мотивація, стимулю­вання й оцінка персоналу» наводить перелік ознак для оцінки складнос­тей функцій робітника, в бальній оцінці (табл.).

Таблиця

Бальні оцінки ознак, що визначають складність функцій, які виконують робітники

		Питома	Оцінка рівнів ознак з
	Назва ознаки складності	значимість	врахуванням їх питомої
	виконування функцій	(в частках		значимості, балів
		одиниці)	1	2	3	4	5	6
	Характер робіт, що
	визначає зміст, складність
1	праці, відображеної в тарифно-кваліфікаційному довіднику	0,5	0,5	1,0	1,5	2,0	2,5	3,0
2	Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,3	0,45	-	-	-
3	Керівництво (ланкою, бригадою)	0,20	0,2	0,4	0,6	0,8	-	-
	Додаткова відповідаль-
4	ність у технологічному процесі, робота на основі самоконтролю	0,15	0,15	0,3	-	-	-	-

Коефіцієнт складності виконуваних функцій (С^^ визначається ділен­ням суми оцінок за кожною з ознак з врахуванням іх питомої значимості на постійну величину 8,3 (максимальну бальну оцінку за всіма ознаками складності функцій робітників). Цим забезпечується порівнянність склад­ності праці від робітника, що виконує найпростіші роботи, до директора.

Оцінка результатів праці робітників враховує кількісні та якісні пара­метри робіт, що виконуються, атакож їхню ритмічність. Згідно з методич­ними рекомендаціями, ознаками та ціною прийнято наступні бальні оцін­ки.

Таблиця

Бальні оцінки ознак, що визначають результати праці робітників

	Назва ознаки	Питома значимість (в частках одиниці)	Оцінка рівнів ознак з врахуванням питомої значимості, балів
			1	2	3
1	Обсяг виконаних робіт	0,40	0,40	0,80	1,20
2	Якість виконаних робіт	0,40	0,40	0,80	1,20
3	Ритмічність	0,20	0,20	0,40	0,80

Використовуючи В сукупності одержані результати за всіма напрямка­ми, можна здійснити комплексну оцінку працівника та його роботи. Ре­зультати оцінки повинні враховуватись у процесі переміщення кадрів. Тут необхідно дотримуватись відповідності результатів оцінок відносно підви­щення чи пониження працівників на посаді, кваліфікаційному розряду, а також з врахуванням їх інтересів, здібностей і можливостей.

Суть і завдання оцінки персоналу мають бути доступними і зрозуміли­ми основному складу працівників як виробничого, так і управлінського персоналу.

Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектуван­ня підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефек­тивності його роботи.

5. Комплексна оцінка керівників і спеціалістів

Особливо складною є проблема оцінки керівників і спеціалістів. Об'єк­тивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов'язані із:

— складністю формалізації результатів праці й визначенням кінцевого результату управлінської діяльності;

— взаємозалежністю;

— взаємопов'язаністю управлінських функцій і складністю визначен­ня внеску кожного керівника і спеціаліста;

— наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці;

— необхідністю одночасної оцінки особистих якостей і результатів ро­боти структурного підрозділу й організації в цілому.

Керівники і спеціалісти постійно працюють з персоналом своєї орга­нізації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місце­вої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організації, тому значно складніще оцінити їх результати діяль­

ності. Але пам'ятаючи, шо відсутність оцінки - найгірший вид оцінки, наука і практика ведуть постійний пошук досконаліших методів оцінки всього персоналу організації. Оцінка керівників і спеціалістів може про­водитись за діловими якостями, за складністю їх функцій, за результатами та цілями ЇХ'Діяльності.

За загальним визначенням спеціалістів у галузі управління, кожен ке­рівник повинен відповідати таким обов'язковим діловим якостям, як ком­петентність, здатність чітко організувати і планувати свою роботу, відпо­відальність за доручену справу, самостійність, індивідуальність, здатність опанувати нові напрями і методи, працездатність, уміння підтримувати контакт з людьми, вміти мобілізувати колектив на досягнення цілей, ко­ординувати діяльність всіх служб і підрозділів як єдиної системи управлін­ня організацією, конкретність і чесність у вирішенні оперативних питань.

Крім ділових якостей, важливе місце посідають і особисті. До особистих якостей управлінського персоналу відносять: чесність, справедливість, вміння встановлювати доброзичливі відносини в колективі і з підлеглими; тактовність і витримка, вміння слухати поради підлеглих, критику на свою адресу, самокритичність. Оцінка ділових і особистих якостей керівників і спеціалістів здійснюється як на основі рейтингу, так і на основі бального методу. Кожна ознака ділових якостей за методикою НДІ праці має чотири рівні виявлення й оцінюється в балах: низький - 1, середній - 2, више за середній — З, високий - 4 бали. Оцінка (від 1 до 4 балів) встановлюється працівникові за кожною з ознак відповідно до характеристик рівнів оцінок.

Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуван­ням оцінок ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Для оцінки соадності виконуваних функцій керівників і спеціалістів відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різно­манітність, комплексність робіт; масштаб і складність керівництва; додат­кову відповідальність.

Питома значимість прийнятих для характеристики складності ознак вирішується в частках одиниці (визначається експериментально).

З врахуванням значної різниці в діапазоні складності для кожної з оз­нак було встановлено різну кількість рівнів. Максимальну кількість рівнів (10) передбачено для ознаки, що характеризує технологічну складність змісту роботи. Така ж кількість рівнів виявилась необхідною для врахуван ня широкої диференціації робіт по групах, що мають інформаційно-техніч­ний (1—3 рівні), аналітично-конструктивний (4-6 рівні), організаційно-адміністративний (7-10 рівні) характер, а також в рамках цих груп.

Загальна оцінка складності функцій керівників і спеціалістів (С^) виз­начається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їх пи­

томої ваги на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.

Оцінка результатів праці цих категорій працівників, як і робітників, проводиться за сукупністю кількісних та якісних показників. Принцип оцінки — бальний; з врахуванням питомої ваги кожного показника і його ціною.

Оцінка за цілями включає такі етапи:

— визначення декількох головних обов'язків працівника;

— конкретизація кожної з цих функцій у певних економічних показ­никах (прибуток, витрати, обсяг робіт);

— встановлення одиниці виміру (відсотки, грошові одиниці) системи показників, які виражають результати діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, зниження браку);

— встановлення мінімальних і максимальних «стандартів використан­ня для кожного показника;

— співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандарта­ми використання» і визначення оціночного балу;

— визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Оцінку ділових і особистих якостей управлінського персоналу Е. А. Дорошенко пропонує проводити за факторами оцінки з враху­ванням коефіцієнтів, які наведені в наступній таблиці.

Таблиця

Фактори оцінки якостей управлінського персоналу

	Фактори оцінки	Коефіцієнт значимості для:
		керівників	спеціалістів	службовців
І	Трудові якості	0,24	0,24	0,24
2	Організаторські здібності	0,22	0,14	0,12
3	Компетентність	0,18	0,26	0,26
4	Особисті якості	0,16	0,16	0,16
5	Психологічна сумісність 3 колективом	0,20	0,20	0,22
	Всього	1,00	1,00	1,00

Набір всіх п'яти факторів описує повний портрет атестанта в цифро­вому вимірі. Оціночний лист, який видається кожному експерту, має та­кий вигляд.

Оцінки виставляються в графу «оцінка» за бальною системою згідно з такими критеріями:

— якість проявляється у вищій мірі і постійно — 5 балів; —якість проявляється досить постійно - 4 бали;

- якість проявляється частково і періодично - З бали;

— якість не проявляється, але не щкодить роботі — 2 бали;

- якість не проявляється, і це шкодить роботі - 1 бал.

Середня оцінка визначається як середня арифметична із перерахова­них показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного знаменника через співвідношення комплексної оцінки до макси­мально можливої. У зв'язку з цим вони виражені в питомій вазі до оди­ниці, де одиниця є нормою, ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балів).

ОЦІНОЧНИЙ ЛИСТ

Прізвище, ім'я, по батькові атестанта_

Місце роботи_

Посада_

	Фактори оцінки	Елементи критеріїв	Оцінка
1	Трудові якості	1. Працездатність 2. Діловитість 3. Творча ініціатива 4. Якість виконаних робіт 5. Результативність праці
		Середня оцінка
2	Організаторські здібності	1. Вміння організовувати людей 2. Цілеспрямованість 3. Авторитет
	Всього	Середня оцінка
3	Професійна компетентність	1. Знання своєї спеціальності 2. Знання передової технології 3. Знання менеджменту, маркетингу
	Всього	Середня оцінка
4	Особисті якості	1. Чесність 2. Принциповість 3. Міра відповідальності 4. Дисциплінованість
	Всього	Середня оцінка
5	Психологічна сумісність 3 колективом	1. Вміння створити і підтримувати нормальний моральний клімат у колективі 2. Терпимість 3. Самокритичність 4. Товариськість
	Всього	Середня оцінка

Таким чином, можуть бути одержані результати, що виражаються в рей-тинговій системі з встановленням формальних гранищ>. Наприклад значення рей-тингового коефіцієнта якості атестата в діапазоні:

- від 0,20 до 0,49 - працівник не відповідає посаді, яку займає;

- від 0,50 до 0,59 - працівнику призначається переатестація через рік з відповідними рекомендаціями покращення роботи, підвищення кваліфі­кації;

- від 0,60 до 0,80 - працівник відповідає посаді;

- більще 0,80 — працівника можна рекомендувати в резерв, призначе­ний на вишу посаду, може бути підвищена заробітна плата.

В методиці Е. А. Дорошенка дається якісна оцінка одержаних резуль­татів, яка «домальовує» цифровий портрет атестанта з набором рекомен­дацій з покращення показників до наступної атестації.

Виходячи з цього, в атестаційній характеристиці наводяться кількісні й якісні рейтинги, після чого робиться заключна оцінка комісії.

Оцінка таким способом є більш об'єктивною, оскільки враховує бага-тофакторні якості і проводиться за участю колег і підлеглих.

6. Досвід зарубіжних підприємств з питань оцінки персоналу

В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розпо­діляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати сис­тему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, шо збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутріфірмово-го навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безу­мовно, оплати праці співробітників. У різних організаціях акцент робить­ся залежно від кадрової політики на ті чи інші проблеми.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередньо началь­нику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за ре­зультати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

Безпосередній керівник особисто заповнює оціночну форму. Такий порядок є практично у всіх фірмах. Деякі фірми користуються послугами представників кадрової служби. У цьому випадку оціночну форму запов­нює представник кадрової служби разом з керівником. Ця процедура ви­користовується рідко, коли безпосередній керівник не має досвіду і відпо­відної підготовки.

У більшості компаній оцінка й атестація проводяться шорічно, особ­ливо коли застосовуються спрошені процедури оцінки. Багато компаній вимагають від своїх керівників обов'язкового поточного контролю за діяль­ністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення резуль­татів праці в проміжках між шорічними формальними оцінками. Особли­во ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, які одержали нове призначення. Наприклад, у компанії «Макдо­нальдс» керівники і спеціалісти в обов'язковому порядку повинні прохо­дити атестацію при кожній зміні на посаді, а також через шість місяців з часу найму, переміщення на іншу посаду. Неформальна оцінка для нових найманих працівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади - через тридцять днів, а формальна - через півроку роботи. Компанія, наймаючи спеціаліста на роботу або переводячи на нову поса­ду, розраховує швидко отримати віддачу. Жорсткий контроль, оцінка силь­них і слабких сторін діяльності працівника дозволяє надати йому відпові­дну допомогу, швидко виправити недоліки. Одночасно перевіряє пра­вильність рішення про найм чи нове призначення. В короткий термін працівника, який не виконує поставлених завдань, переводять на менш відповідальну роботу або звільняють.

Ще однією ціллю скорочення терміну формальної оцінки в цей період є нав'язування працівнику високих стандартів трудової діяльності. В май­бутньому привиті працівнику стандарти трудової діяльності стараються закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури що­річної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що організація у більшості ви­падків використовує одночасно два види оцінки діяльності працівників:

- за результатами праці;

- оцінка якостей, які впливають на досягнення результатів. Оціночна форма включає два відповідних розділи, в кожному з яких

керівник проставляє бальні оцінки. Корпоративні процедури передбача­ють індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим.

Підлеглий має право письмово не погодитись з висновками началь­ника, зафіксувати особливі умови, що вплинули на результати праці. Го­ловним завданням оцінки є виявлення резервів підвищення ефективності роботи працівника. Крім цього, процедура оцінки забезпечує документаль­ний контроль за самим керівником.

Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами вирішується корпоративним керівництвом, перш за все оплати праці, переміщення та скорочення працівників. Ці питання також включаються в оціночні фор­ми. Безпосередній керівник дає оцінку кожному піоідеглому, але вона роз­глядається як рекомендація для керівника фірми. Заключний розділ оці­ночних форм не показується працівникові, оскільки на його основі прий­

маються кадрові рішення. Керівництво окремих фірм, організацій вима­гає від безпосереднього керівника рекомендації з таких питань:

- скорочення чи звільнення спеціаліста;

- доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи зміни його кар'єри на управлінську;

- доцільність підвишення кваліфікації.

Основною рисою американського підходу до управління персоналу є знання безпосередніх начальників не тільки своїх підлеглих, але й праців­ників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу при­діляють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал Моторе» на обговорення кандидатури головного інженера заводу витра­чається по 3-4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. В даний час ця практика стає як офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівницт­ву спостерігати за великою кількістю підлеглих.

Важливим питанням організації оцінки є підбір складу комісії, яка може дати об'єктивну ділову оцінку кандидата. З цією метою до оцінки спеціаліста залучають колег, підлеглих і його самого. Від спеціаліста вима­гають перелік всіх виконаних робіт. За цими даними уточнюють показни­ки оцінки і коло осіб, які їх дали, вияснюється інформація про професійні завдання. Самооцінка дозволяє встановити, як добре працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Важливе місце у сто­сунках між керівником і підлеглим має співбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності.

Наприклад, у компанії «Контрол дейта» працівникові за тиждень по­відомляють дату співбесіди. Він повинен підготуватись з таких питань:

- як він сам оцінює свою діяльність;

- як успішно справився з поставленим завданням і шо перешкодило досягнути краших результатів;

- шо потрібно зробити для покращення якості роботи.

Метою обговорення є посилення мотиваційного впливу на підлегло­го, який опирається не тільки на винагороду, але й на покарання, аж до звільнення. В результаті обговорення розробляється конкретна програма дій працівника з метою покращення результатів праці, або узгоджуються напрямки ліквідації недоліків і розвиток ділових якостей.

При розробці «програми дій» зарубіжні організації, як правило, залу­чають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покращення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деяких орга­нізаціях від працівників вимагають розробки профами своїх дій протягом місяця від дня обговорення результатів оцінки.

В інших випадках профами дії, що розробляються за результатами оцінок, включають не тідьки перелік конкретних заходів, але й терміни їх

виконання. Значна увага приділяється методичній стороні процедури оцін­ки, особливо проведення співбесіди. Вміння проводити обговорення підсумків оцінки з підлеглими є головним фактором, від якого залежить ефективність програми оцінки трудової діяльності. Більшість корпорацій проводить спеціальне навчання керівників всіх рівнів з проблем оцінки діяльності підлеглих.

Важливою мегодичноюумовоює концентрація обговорення результагівоцінки насамійдіяльності працівника! можливостяхїїпокрашення. Психологи рекоменду­ють проводити співбесіду з обговорення результатів оцінки в індивідуальному порядку і не менше однієї години. Керівник повинен добре знати конк­ретну роботу підлеглого, оперувати даними, які розкривають як результа­ти праці, так і особисті якості.

Однією із цілей оцінки діяльності персоналу в західноєвропейських фірмах є визначення контингенту працівників, за рахунок якого можна проводити скорочення.

Корпораціям перш за все необхідно звільнитись від працівників, що не відповідають вимогам робочого місця. Існує дві причини звільнення:

- індивідуальне звільнення з метою заміни неефективних менеджерів;

- ліквідація або суміщення управлінських робочих місць. Наприклад, Кабінет Міністрів України провів скорочення працівників

за рахунок перебудови управлінських процесів, використання нової інфор­маційної технології, ліквідації непотрібних управлінських ланок.

Оцінка кадрів на підприємствах Японії характеризується декількома особливостями, пов'язаними з філософією виробництва, яка грунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності ко­жен працівник. У зв'язку з цим одним із обов'язкових факторів оцінки пер­соналу є необхідність повної оцінки результатів його праці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішення питань управління кар'єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням. Підвищення окладів здійснюється щорічно, як правило, 1 -го квітня, а премії видаються два рази в рік. Оплата праці за результатами оцінки пробила «бреш» в традиційній японській системі оплати праці за віком і стажем.

В даний час виплата премій обумовлюється оцінкою здібностей і резуль­татом праці. Намітилась тенденція і в оплаті праці - інколи до 30-40 % ї'ї розміру є не постійною, оскільки узгоджується з результатами праці.

Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є і"і регулярність, обов'язковість для всіх, що створює нормальний психологіч­ний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні лис­ти або картки оцінки кадрів.

Ще однією специфічною особливістю на японських підприємствах є застосування бальної системи. В літературі наводиться приклад: на фірмі «Тайріку Трейдінг» з метою підвишення окладу використовують таке співвідношення: якщо працівник набрав 100-96 балів, то підвишення ок­ладу буде на 8 %, якщо 89-80 балів, то на 6 % і т.д. -коли ж кінцева оцінка будь-якого працівника складає менше ЗО балів, то підвищення оплати не буде. Є і такий підхід до преміювання, якщо працівник А оцінюється в 70 балів, Б - 80, і В - 90 балів. Середнє арифметичне - 80 балів, тоді коефіцієнт оцінки працівників буде:

А = 70: 80 = 0,875;

Б = 80: 80= 1,000; .

6 = 90:80=1,125. ■

Відповідно до цих коефіцієнтів кожному працівникові визначається розмір премії, яка нараховується на групу працівників і розподіляється за питомою вагою (кожному - його частину із загальної суми).

Набірфакторів (якостей) працівниківєдоситьрізиоманітшптдля кож­ної фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються:

- від працівників результати праці;

- здібності;

- характер;

- адаптація.

Із методів оцінки найбільш поширенпіми в Японії є:

- метод оцінки порівнянням;

- метод оцінки шкалою;

- детальним описом особистостей;

- оцінки нормативом роботи;

- комплексний метод оцінки;

- метод самооцінки.