Тема 13. Конфлікти в системі управління персоналом

1. Суть, різновиди та причини конфліктів.

2. Форми виробничих конфліктів.

3. Стратегії та методи управління конфліктами.

4. Роль примирних процедур у вирішенні трудового конфлікту.

1. Суть, різновиди та причини конфліктів

Конфлікти виникають у процесі взаємодії, спілкування людей, оскіль­ки інтереси, погляди є різні, і тому конфлікти існують стільки, скільки існує людство. Проте загальноприйнятої теорії конфліктів, що вичерпно пояс­нює їх природу, вплив на розвиток колективу, суспільства поки ще не існує, незважаючи на багаточисельні дослідження з питань виникнення, форму­вання конфліктів та управління ними. Початок сучасної теорії конфліктів закладений німецькими, австрійськими та американськими соціологами на початку XX століття. Найбільш відомим з них є Г.Зіммель, який розгля­дає конфлікти як обов'язкове явише в суспільстві, «конфлікти існували і будуть існувати, вони невід'ємна частина людських взаємовідносин, і не можна казати про те, що конфлікти не корисні».

Поняття конфлікту можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами, які можуть бути фізичними особами або групою працівників. Кожна сторона робить все можливе, шоб була прийнята ї"ї точка зору, і перешкоджає це зробити іншій стороні. Існують й інші виз­начення поняття конфлікту.

Так, американський соціолог Л. Козер визначає конфлікт як боротьбу за цінності і претензії на певний статус, владу, ресурси, метою якої є нейт­ралізація, знищення опонента або нанесення йому шкоди.

В цьому визначенні ясно і чітко сформульовані цілі конфлікту, мож­ливі дії у разі опору опонента, причому дії перелічені в порядку нарощу­вання їх сили.

Російські вчені Ф.Бородкін і Н.Коряк визначають конфлікт якзіткнен-ня протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок або поглядів

183

двох чи більше людей. В цьому визначенні акцент зроблено на предмет роз­біжностей у вигляді цілей, інтересів, а питання методів їх вирішення не розкривається.

Таким чином, основними ознаками конфліктує:

— наявність ситуації, шо сприймається учасниками як конфліктна;

— предмет конфлікту, що не може бути поділений справедливо між учасниками конфліктної ситуації;

— бажання учасників продовжити конфлікт для досягнення своїх цілей. У свідомості людей конфлікт найчастіше ототожнюється з агресією,

погрозами, суперечками, ворожістю, війною та ін. В результаті поширена думка, що конфлікт є небажаним явищем і його необхідно негайно вирі­шувати, як тільки він виникне. Вона простежується в працях авторів, які належать до школи наукового управління та адміністративно-бюрократич­ного підходу. Ці погляди зумовлені тим, шо функціонування ефективної організації розглядалося прихильниками цих шкіл як порушення правил, процедур, взаємодії посадових осіб в умовах існування раціональної струк­тури.

Прихильники школи «людських відносин» також вважали, що конфлікт - зло і його слід уникати. Визначаючи можливість суперечнос­тей між цілями окремої особи й організації, між лінійними та функціональ­ними ланками, між повноваженнями і можливостями посадових осіб тощо, вони розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації та системи управління. Отже, на їх думку, конфлікти не виникають, якщо в організації добрі взаємовідносини між ї"і членами.

Але часи змінюються, і сучасні погляди полягають у тому, що навіть при наявності ефективного управління в організаціях деякі конфлікти не тільки можливі, а навіть бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має пози­тивний характер. У деяких випадках він може заважати задоволенню по-і'реб індивідууму і навіть досягненню цілей організації.

Проте у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різно­манітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає виявити аль­тернативи вирішення проблем. Це робить процес групового прийняття рішень більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні проблеми в повазі та у владі. Це може привести також до більш ефектив-1 іого виконання планів, стратегій та проектів, оскільки обговорення різних поглядів на ці документи відбудеться до втілення їх у життя.

Отже, конфлікт може бути функціональним і сприяти підвищенню с(|)сктивності організації або дисфункціональним і призвести до знижен­ий особистої задоволеності, групового співробітництва й ефективності ви­робництва. Основні функції конфліктів наведені в таблиці.

Таблиця

Основні функції конфліктів

Позитивні	Негативні
Розрядка напруження між конфліктуючими сторонами	Великі емоційні і матеріальні витрати на участь у конфлікті
Отримання нової інформації про опонента	Звільнення співробітників, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі
Згуртованість колективу організації для протидії зовнішнім ворогам	Відношення до переможених груп як до ворогів
Стимулювання до змін і розвитку	Надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії, яке шкодить роботі
Зняття синдрому покори у підлеглих	Після завершення конфлікту зменшення міри співробітництва між частиною працівників
Діагностика можливостей опонентів	Важке відновлення ділових відносин ("шлейф конфлікту")

Роль конфлікту залежить від того, наскільки ефективно ним управля­ють. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнен­ня конфліктної ситуації. Найчастіше керівники вважають, шо основною причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Однак, аналіз показує, що часто вину потрібно перевести і на інші фактори, які пов'язані з процесом роботи, недосконалістю сучасного виробництва, розподілом створеного продукту, різних інтересів.

Управління конфліктною ситуацією потребує визначення основних типів конфліктів, причин їх виникнення та методів розв'язання.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту:

Внутрішньоособовий конфлікт. Цей тип конфлікту може проявлятися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм - рольовий конфлікт, коли до однієї людини висуваються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат ї"ї праці. Наприклад, завідувач відділу чи секції уні­вермагу може вимагати, шоб продавець постійно знаходився у відділі і на­давав покупцям інформацію та послуги. Пізніше завідувач може вислови­ти своє незадоволення тим, що продавець надто багато часу витрачає на покупців і мало приділяє уваги поповненню відділу товарами, тоді прода­вець сприймає вказівки відносно того, що робити і чого не робити як не­сумісні.

Внутрішньоособовий конфлікт може виникнути, також внаслідок не­узгодження виробничих завданьі особистих потреб працівників. Наприк­лад, працівник планує поїздку за місто для відпочинку у вихідні. Проте наприкінці робочого тижня керівник ставить перед ним нові завдання, що потребують праці у вихідні. Перегляд планів працівника приведе до внут-рішньоособового конфлікту. Окремі працівники не погоджуються на зміну проживання, хоч це буде супроводжуватися підвищенням посади і збільшенням заробітної плати.

Цей вид конфлікту часто виникає, якщо не збалансовані обов'язки, права та повноваження працівника, коли на нього покладені обов'язки для виконання яких він не має відповідних прав і повноважень. У результаті такий працівник перебуває постійно у стресовому стані або не виконує обов'язків, або присвоює собі певні права для належного їх виконання. Внутрішньоособовий конфлікт виникає також при перевантаженні і не­довантаженні на роботі.

Більшість цих конфліктів пов'язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи організації, часткою якої е працівник.

Міжособовий конфлікт. Цей тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виражається по-різному. Зокрема, як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного об­ладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із керівників вважає, що оскіль­ки ресурси обмежені, він повинен переконати вище керівництво виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи про­сто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди та цілі таких людей дуже відрізняються й кожен з них не сприймає позицію іншого.

Конфлікт між особою і групою. Виробничі групи встановлюють певні типи поведінки. Кожен повинен дотримуватись їх, щоб визнаватися гру­пою і, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очі­кування групи знаходиться у суперечності з очікуваннями особистості, може виникнути конфлікт. Прикладом може служити те, коли людина,

прагнучи зробити більше, працює понаднормово чи перевиконує план. І ця поведінка розглядається групою як негативна.

Між особою і групою може виникнути конфлікт, якщо особа займає позицію, що відрізняється від позиції фупи. Прикладом може бути те, що вирішуючи як збільшити обсяги виробництва, фупа вважатиме, що для цьо­го потрібно знизити ціни. Але буде й така людина, що запропонує цього не робити, оскільки це може знизити прибутки та змінити у споживачів думку про якість продукції. Ця ситуація теж може стати причиною конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових зо­бов'язань керівника. Керівник може бути змушений застосувати дисцип­лінарні заходи, які можливо не популярні серед підлеглих. Тоді група може нанести зустрічний удар - змінити ставлення до керівника і, наприклад, знизити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з формаль­них і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найча­стіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціо­нальних структурних груп.

Наприклад, торговий відділ торгівельної організації зацікавлений у тому, щоб збільшити обсяги продажу продукції, а контрольний відділ ви-" магає закриття ряду підприємств на інвентаризацію, щоб перевірити стан збереження цінностей, хоч це і пов'язано з витратами. І тут виникає конф­ліктна ситуація.

Конфліктна ситуація може виникати і у ході боротьби між структур­ними підрозділами за матеріальні, фінансові чи трудові ресурси.

Трудовий конфлікт - це розбіжності, що виникли між сторонами со­ціально-трудових відносин щодо:

- встановлення нових або зміни існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту;

- укладання чи зміни колективного договогу, угоди;

- виконання колективного договору, угоди чи окремих їх положень;

- невиконання вимог законодавства про працю.

Конфлікти можуть проходити яку відкритій, так і в прихованій формі.

Відкриті трудові конфлікти найчастіше розгортаються на діловій ос­нові і характеризуються чітко вираженим зіткненням сторін - лайки.

При прихованому конфлікті відсутні явно виражені агресивні дії між сторонами.

Конфліктна ситуація - це різні позиції сторін з певного приводу, праг­нення до протилежних цілей, використання різних засобів їх досягнення, незбіг інтересів, мотивів тощо.

Як правило, в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні проти­річчя, проте інколи досить будь-якого приводу, інциденту - і може виник­нути конфлікт.

Інцидент — активізація діяльності однієї із сторін, інтереси якої нех-туються. Переростання існуючих протиріч у конфліктну ситуацію, визна­чаються:

— значимістю ситуації для учасників конфліктної взаємодії;

— наявністю перешкод, які один з опонентів висуває на шляху досяг­нення цілей іншим учасникам;

— зростання особистого або групового терпіння до перешкод навіть у однієї із сторін.

у конфліктній ситуації вже виявляються учасники майбутнього конф­лікту - суб'єкти та предмет спору. Слід відмітити, шо конфлікти є одним з найпоширеніших та ефективних способів не працювати (страйки). При­чини виникнення конфліктів також є різноманітними, як і самі конфлік­ти. Слід відрізняти об'єктивні причини та їх сприйняття людьми. Об'єктивні причини можна умовно об'єднати в декілька груп: Обмеженість ресурсів, які потрібно розподілити. Навіть у найбільших організаціях завжди існує обмеженість ресурсів. Керівництву досить склад­но вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси, шоб досягти загальних цілей організації. Сам розподіл і призводить до кон­флікту.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує завжди, коли одна людина або група залежить від іншої людини або групи у виконанні виробничих завдань.

Розбіжність у цілях. Можливість виникнення конфлікту збільшується залежно від глибини спеціалізації в організації, поділу на підрозділи. Спе­ціалізовані підрозділи приділяють більше уваги своїм проблемам, ніж всієї організації.

Відмінність у цінностях, манерах поведінки. Це досить поширена при­чина конфліктів. Працівники вважають, що завжди мають право вимагати щось від керівників, а керівники повинні виконувати те, що від них вима­гають підлеглі, t ,г-,..г:

Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розгля­дати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їх думку, позитивні для групи іа їх потреб. Відмінність у цінностях - дуже поширена форма конфлікту, а також існують відмінності у манері поведінки та життєвому досвіді.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, гак і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор, заважаючи ок­ремим працівникам чи фупі розуміти ситуацію, або ігноруючи погляди ііпиих.

Різка зміна подій. Разом з тим об'єктивні причини тільки тоді є причи­нами конфлікту, коли вони стоять на перешкоді особистості чи групи лю­дей реалізувати свої потреби, зачіпають особисті або групові інтереси. Ре­

акція індивіду в багатьох випадках визначається соціальною зрілістю лю­дини, дозволеними для неї формами поведінки, що прийняті в колективі, соціальними нормами та правилами. Крім цього, участь індивіду в конфлікті визначається значимістю для нього поставлених цілей і тим, наскільки перешкоди, що виникли, заважають їх реалізації. Чим важливі­ша ціль, що стоїть перед суб'єктом, тим більше зусиль він прикладає для її досягнення, тим сильніше буде протистояння і жорсткіша конфліктна взає­модія з тим, хто йому заважає.

Суб'єктами конфлікту виступають окремі фізичні особи, групи, орга­нізації. А суб'єктами трудового конфлікту є наймані працівники підприємств всіх форм власності, профспілки та власники (роботодавці) організацій, підприємств.

Сторони колективного трудового конфлікту формуються на виробни­чому, галузевому та національному рівнях.

Об'єктом конфлікту є те, на що претендує кожна із сторін, що викли­кає їх розбіжності, предмет їх суперечки, наприклад, право розпоряджа­тися майном, право розподіляти створений внутрішній валовий продукт, право вибору варіанту приватизації тощо. У всіх перерахованих прикладах та сторона, яка одержала це право, має можливість вирішувати всі питан­ня на свій розсуд і повністю позбавляє можливостей або суттєво скорочує відповідні можливості іншої сторони.

Суб'єктами конфлікту виступають виконкоми, організації, окремі осо­би, тобто ті, хто володіє цим правом.

2. Форми виробничих конфліктів

в організаціях конфлікт завжди виливається в певну поведінку людей, їх дій. Конфлікт може проходити у формі кооперації, змагання, відкритої боротьби, а цивілізованому конфлікту властиві перша і друга форми.

Трудові конфлікти можуть бути: загальні, які охоплюють всі сторони діяльності організації, і локальні, які відносяться до окремих підрозділів; сліпі або раціональні; мирні або немирні; короткотермінові або затяжні, які довгий час лихорадять всю організацію. Затяжний і гострий конфлікт здатний викликати кризовий стан і привести до суттєвих змін.

Виробничий, як і звичайний конфлікт у межах організації, проходить декілька стадій: зародження конфлікту, його розгортання, розквіту та за­тухання.

На стадії зародження, конфлікт є прихованим і розвивається на пси­хологічному рівні, тому його часто намагаються уникнути або приховати. Ознаками такого стану є збільшення невиходів на роботу, байдужість до виконання своїх обов'язків, використання будь-якого офіційного спосо­бу ухилитись від роботи, зростання пияцтва тощо. Керівники, на жаль, не

завжди відчувають назрівання конфлікту і навіть не усвідомлюють існу­вання проблеми, реагують неадекватно, приймаючи поверхневі рішення.

На стадії розгортання конфлікту порушень виробничого процесу ще немає, але зростає соціальна напруга, поширюються нездорові чутки, відчу­вається безгосподарність, активізують свої дії профспілки, які формують вимоги до адміністрації і підготовлюють людей до страйку.

На стадії розквіту конфлікту активні дії досягають апогею. Зростають емоційні пристрасті, висуваються емоційні лідери, і більшість працівників повністю або частково зупиняють роботу, у відповідь на що адміністрація звертається за допомогою до влади або суду.

На стадії затухання конфлікту ресурси обох сторін вичерпуються і вони поступово приходять до згоди. Активні дії припиняються і поновлюється нормальна робота.

Виробничий конфлікт втягує в свою орбіту багато людей. Перш за все, це працівники підприємства, керівники різних рівнів, консультанти, без­посередні виконавці та допоміжний персонал.

Другу групу складають люди, які добровільно або випадково стають учасниками подій і підтримують одну із сторін: партнери, конкуренти, профспілки, громадські організації, члени сім'ї.

До третьої групи належать люди, які зацікавлені у вирішенні конфлік­ту: посередники, арбітри, представники влади.

І нарешті, четверту групу представляють нейтрали - зацікавлені і ті, що симпатизують одній із сторін та випадкові люди.

Виробничі конфлікти можуть бути прихованими або відкритими та можуть проходити в таких формах: створення клік, страйки, саботаж та інтриги.

Клікою називають групу працівників, які активно протиставляють себе офіційній лінії або лінії, яку підтримує більшість з метою захоплення фор­мальної або неформальної влади в організації, або зміцнення своїх позицій.

Страйк - це тимчасово організоване призупинення роботи, відкрита колективна відмова від роботи і висування спільних вимог з метою вира­ження незадоволення працівників, як правило, це наперед спланована дія, ;іле при загостренні відносин страйк може виникнути стихійно.

Страйки є законні і незаконні, і проводяться у таких формах:

- зупинення роботи із залишенням робочих місць;

- робота виконується згідно з правилами (італійський тип), тобто точ­не дотримання всіх правил, що порушує нормальний хід трудового проце­су, у зв'язку із нестикуванням. Призупинити неформальними методами складнощі, що виникають, персонал відмовляється. Така форма страйку ис регулюється законом і не передбачає покарання працівників;

- уповільнена робота, тобто в темпі нижче нормального;

- робота в неповний робочий час (неповну зміну, не всі групи);

- окупаційна форма страйку - робота призупинена, але всі залиша­ються на робочих місцях;

- активна форма — робота на свій розсуд.

В час страйку можуть застосовуватись різнонаправлені дії: часткова або повна зупинка виробництва і наростання конфлікту, або навпаки — прове­дення переговорів для урегулювання і призупинення страйку, повернення на робочі місця. Існує декілька видів виходу із страйку, зокрема, перелом її учасників за допомогою сили; повне або часткове задоволення вимог; по­ступове зменшення конфлікту під впливом сімей; організований відступ.

Подолання страйку при допомозі сили може мати різні форми і непе­редбачені наслідки. Так, судове переслідування організаторів і учасників призведе до зниження дисципліни, пияцтва, вибуху емоцій. Усунення ліде­ра призводить до дезорганізованості і поступового погашення протисто­янь з одночасним зниженням трудової активності. Силові дії влади при­зводять як до зниження конфліктної ситуації, так і її посилення.

Страйк може мати позитивні і негативні наслідки. Перші сприяють взаєморозумінню і створюють базу для майбутніх відносин, зміцненню у працівників впевненості у своїх силах, розвитку виробничої демократії, удосконаленню методів діалогу, виявленню лідерів.

Негативні проявляються у випадку поразки, у вигляді незадоволеності, зростання плинності кадрів, зниження продуктивності праці, формуван­ня ворогів, підвишення ворожості. Негативні наслідки для колективу ма­ють місце і при позитивному вирішенні проблеми — у вигляді ейфорії, зни­ження самоконтролю.

Інтрига — це нечесний обман оточуючих з метою примусити їх до пев­них дій, які приносять вигоду ініціаторам і шкоду тим, проти кого вона спрямована. Знаряддям інтриги є викривлена інформація, яка поширюєть­ся третіми особами, що ганьбить або відбілює людей та їх вчинки.

Саботаж — завжди проходить у рамках букви закону і властивий бю­рократичним організаціям. Правила, що регламентують їх дії, бувають іноді такі жорсткі, що продуктивна робота можлива тільки при їх недотриманні, повне їх виконання паралізує роботу. Працівники застосовують цей спосіб, щоб відстояти, як вони вважають, свої законні права. За формою саботаж є пасивний і активний. Суть пасивного - в ігноруванні порушень або, на­впаки, посиленої до них уваги, внаслідок чого проходить або дезорганіза­ція, або затримка роботи. Активний грунтується на усвідомленому інспіру­ванні неполадок, що призводить до тих же насліцків.

Об'єктом саботажу може бути організація роботи, ефективні та не зовсім легетивні методи якої замінюються офіційними, але відірваними від реального життя; техніка і матеріальні ресурси виводяться з ладу або неефективно використовуються з метою недопущення впровадження НТП, запобігання звільнення і зниження вимог до виконавців.

Під час актів саботажу виникають простої і підприємство несе великі ма­теріальні збитки, а працівники одержують додатковий оплачений відпочинок.

Причинами виробничих конфліктів може бути затримка виплати за­робітної плати, впровадження нових технологій чи послуг, що означає відмову від звичного стану, від сформованих зв'язків. Отже, навіть досяг­нення успіхів від інновації супроводжується конфліктами, оскільки зму-щує пристосовуватись до нового. Тому супутниками інновації завжди бу­дуть конфлікти. Причиною конфлікту між новатором, його колегами та адміністрацією може бути консерватизм, а також така система мотивації і зацікавленості, при якій вигода для новатора створиться за рахунок інте­ресів структурного підрозділу або всієї організації.

В організації, яка проводить радикальні зміни, періодично формуєть­ся стан невизначеності, напруги, стресів. Інновація підриває рівновагу. Ризик невдачі або напівуспіху досить великий, але існує і така можливість, що під впливом успішної або неуспішної інновації, через реакцію оточую­чих, організація потрапляє в «немилість» і стає проблематичним збережен­ня керівників на своїх робочих місцях.

Отже, через традиційне негативне сприймання конфліктів моральний клімат, створений інноваціями, не сприяє поширенню інноваційної діяль­ності, навіть економічно вигідної. Це явище отримало назву інноваційної інерції суспільства, організації.

3. Стратегії та методи управління конфліктами

Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник в його організації, був якнайшвидше вичерпаний, оскільки його наслідки можуть нанести і моральну, і матеріальну шкоду. Цей процес може прохо­дити як без його участі, силами самих сторін, так і при активному його втручанні та управлінні.

Конфлікт може бути вирішений в результаті трьох типів дій:

- односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

- взаємоузгоджених, наслідком якого є компроміс;

- інтефованих.

У зв'язку з цим і формується три моделі поведінки учасників конфлік­ту. Одна з них — деструктивна; друга — конформна, пов'язана з односто­ронніми або взаємними поступками; і третя - конструктивна, яка перед­бачає спільний пошук вирішення конфлікту з вигодою для обох сторін.

Управління конфліктами — це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп, кожна з яких має місце свого застосування:

— ВнутрішньоособовІ методи, метод впливу на окрему особу;

— структурні методи - методи з ліквідації організаційних конфліктів;

— міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

— переговори;

— зворотні агресивні дії.

ВнутрішньоособовІ методи — це уміння правильно організувати свою особисту поведінку, виражати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції зі сторони іншої людини.

Структурні методи — це методи впливу переважно на організаційні, трудові конфлікти, шо виникли через неправильний розподіл повнова­жень, організації праці, прийнятої системи мотивації.

До структурних методів відносять роз'яснення вимог до роботи; вико­ристання кординаційних та інтефаційних механізмів; встановлення загаль-ноорганізаційних комплексних цілей; використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи є одним із ефективних методів управлі­ння і запобігання конфліктів. Кожен спеціаліст має чітко знати, які резуль­тати очікуються від нього, які його обов'язки, відповідальність, система повноважень, етапи роботи. Метод реалізується через систему посадових інструкцій, розподілу прав і відповідальності за рівнями управління.

Координаційні та інтеграційні механізми - це ланцюг команд, тобто чітке визначення ієрархії повноважень і взаємодії людей, порядку прий­няття рішень та інформаційних потоків в організації. Якщо виник конфлікт між двома працівниками, то його може вирішити їх керівник.

Загальноорганізаційні комплексні цілі - це спрямування зусиль всіх співробітників для досягнення поставленої мети.

Використання системи винагород. Винагороду можна використовува­ти як метод уникнення чи управління конфліктом, здійснюючи вплив на поведінку людини. Тобто люди, які роблять свій внесок у досягнення за­гальних цілей, допомагають іншим комплексно вирішувати проблеми, нагороджуються преміями, підвищенням по службі тощо.

Все, шо пов'язане з конфліктною ситуацією, залежить і від особистих якостей людини. При цьому все вирішується, якщо хоча б один з учасників конфлікту володіє міжособовими стилями поведінки в конфліктних ситу­аціях.

К. Томас і Р. Кілмен виділяють наступні п'ять основних стилів пове­дінки в конфліктній ситуації: пристосування, ухилення, протиборство, співробітництво і компроміс. Відповідно існують такі методи їх вирішення:

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод примушування. Тут перемагають спроби примусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною, небажання цікавитися думкою інших. Особа при

цьому поводить себе афесивно та впливає на опонентів силою влади. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над піплеглими. Недо­ліком цього стилю є те, що придушується ініціатива підлеглих і не врахову­ються їх думки, фактори, оскільки береться до уваги одна точка зору.

Метод згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка продиктована переконанням, що не варто злитися, оскільки це негативно позначається на всіх. І потрібно стимулювати почуття спільності між чле­нами колективу.

Метод співробітництва означає, що члени колективу активно беруть участь у пошуку рішення, яке б задовольняло всіх учасників суперечки, не забуваючи своїх інтересів, проводиться відкритий обмін думками всіх учас­ників конфлікту.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але тільки до певної межі. Це дуже цінується в управлінських си­туаціях, оскільки зводить до мінімуму недоброзичливість і дає можливість вирішити конфлікт, щоб задовольнити всі сторони. Але слід пам'ятати, що використання цього методу на ранній стадії розвитку конфлікту може заш­кодити справі та її вирішенню.

Вирішення проблем - це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину кон­флікту та знайти вихід, прийнятний для всіх сторін.

Отже, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інфор­мація є запорукою для прийняття розумних рішень, появу конфліктних ситуацій потрібно навіть стимулювати, використовуючи її як один із за­собів вирішення проблем. Однак при цьому треба володіти способами ви­рішення та виходу з конфліктних ситуацій.

Також слід пам'ятати, що способи вирішення конфліктів, час, який на це витрачається, у людей з різними індивідуально-психологічними ха­рактеристиками відмінні. Наприклад, холерик вирішує все швидко, напо­ристо, і для нього краще фати, ніж бути у невизначеності. Меланхолік довго розмірковує, все зважує, не приступає до дій, тому що перший крок, на його думку, перекриває інші можливості.

Характер, як індивідуальна риса психологічного складу особистості, проявляється в поведінці, ставленні до оточуючого світу. І це повинен вра­хувати керівник, і впливати на людину так, щоб не зашкодити ні людині, ні підприємству, ні самому колективу.

Для управління конфліктом можна використати дві стратегії: поперед­ження й вирішення, причому стратегія вирішення залежно від ситуації реалізується двома способами — примусом і переконанням, підкріпленим засобами стимулювання.

Стратегія попередження конфлікту - сукупність заходів організацій­ного і роз'яснювального характеру, а саме: покращення умов праці, більш

справедливий розподіл ресурсів, винагороди,зміна структури організації, системи управління нею, забезпечення виконання правил внутрішнього розпорядку, службовий етикет.

Стратегія вирішення конфлікту спрямована на те, шоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити ворожі дії і приступити до переговорів, знайти оптимальне рішення, яке б виключало поразку будь-якої сторони і визначило б напрям ефективної діяльності.

Реалізуючи цю стратегію, керівник доводить неможливість досягнути за допомогою конфлікту бажаної цілі. Далі керівник визначає причини виникнення конфлікту, його межі, позиції сторін, інтереси, і разом з учас­никами знаходить шляхи виходу із даної ситуації. При необхідності керів­ник застосовує адміністративні методи впливу, або організовує проведен­ня переговорів.

Переговори - це набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаєморозумінь між конфліктуючими сторонами. Щоб переговори відбулися, потрібно наступне:

— наявність взаємозалежності сторін, що конфліктують;

— відсутність значних розбіжностей у можливостях суб'єктів конфлікту;

— відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів;

— участь у переговорах сторін, які реально можуть приймати рішення в даній ситуації.

Правильно підготовлені переговори проходять послідовно декілька стадій:

— підготовка до початку переговорів;

— попередній вибір позиції (заяви учасників про свої позиції в перего­ворах);

— вироблення рішення, що може задовольнити сторони конфлікту;

— вихід із переговорного тупика.

Вирішення конфліктів - це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуацію. Успішне вирішення конфліктів пе­редбачає:

— визнати існування конфлікту, тобто визнати його учасників, на­явність протилежних цілей;

— визначити можливості переговорів, уточнити, які мають вестись пе­реговори, з посередником чи без нього;

— узгодити процедуру переговорів, визначити, де, коли і як почнуться переговори, тобто обговорити терміни, місце^ процедуру ведення перего­ворів, початок сумісної праці;

— уточнити коло питань, які є предметом конфлікту;

— розробити варіанти рішень. Сторони при сумісній роботі розробля­ють декілька варіантів рішень з урахуванням затрат на кожну із них, і з ура­хуванням можливих наслідків;

— прийняття узгодженого рішення;

— реалізація прийнятого рішення.

4. Роль примирних процедур у вирішенні трудового конфлікту

Взаємовідносини між роботодавцем і працівниками завжди мають якийсь елемент конфліктності, тому що їх інтереси ніколи повністю не збігаються. Перший крок до примирення сторін — це початок переговорів, що в деяких країнах, наприклад, у Франції є обов'язковим і передує усім іншим методам досягнення згоди.

Примирення чи примирний розгляд - це розв'язання трудових конфліктів без участі судових органів шляхом примирення сторін, про­цедура якого встановлюється колективними договорами чи законодав­ством.

Процедура примирення відбувається як без участі, так і за участю по­середника, який допомагає «пом'якшити» гострі відносини у взаємосто­сунках між сторонами, що конфліктують. Більш поширений другий тип цих процедур.

Примирна процедура - це один з етапів урегулювання колективно-трудового конфлікту. її структура може бути проаналізована у двох напрям­ках. По-перше, як сукупність елементів, що входять у структуру конфлік­ту: сторони конфлікту, предмет конфлікту, ресурсний бік взаємодії (зако­нодавчі акти, правила, традиції тощо). По-друге, як певна послідовність актів взаємодії сторін: початок переговорів, звернення до посередника (чи втручання посередника), дії посередника, завершення переговорів, підпи­сання погоджувального документа.

Повна, тобто та, що має правовий набір необхідних елементів та актів взаємодії, процедура примирення складається з таких елементів: сторін примирення, предмету переговорів, законодавчих актів, правил, традицій і норм, що використовуються у примиренні, та етапів: початку переговорів з примирення, звернення до посередника, переговорів за участю посеред­ника чи спеціальних органів, прийняття рішень про досягнення чи недо-сягнення згоди.

Залежно від наявності чи відсутності цих елементів та актів взаємодії можна сформулювати певну кількість видів і форм примирних процедур. Проте здоровий глузд підказує, що досить виділити з цієї різноманітності невелику кількість видів, форм і процедур, які використовуються за кор­доном і будуть доцільними в Україні.

Насамперед, слід відзначити, що у розвинутих країнах існує тенден­ція до застосування більш-менш повних процедур, і процес примирення здійснюється на підставі взаємного прагнення сторін використати всі мож­ливості мирного врегулювання конфлікту.

Ці можливості не лежать на поверхні, їх треба ретельно відшукувати. Задля цього з метою вирівнювання відмінностей та для прискорення до­сягнення згоди між сторонами в розвинутих країнах застосовується спе­ціальна процедура примирення, яка передбачає спеціальні органи прими­рення, їх склад, порядок і час роботи.

Спеціальні органи, шо здійснюють процес примирення сторін, ство­рюються державою як третьою стороною відносин соціального партнер­ства, незалежними організаціями, самими сторонами, які конфліктують. Мабуть, у більшості випадків, найефективніші такі органи, які створені або самою державою, або за її участю.

У США посередництвом та примиренням займається Федеральна служба посередництва та примирення, яка систематично аналізує стан колективно-договірних відносин між роботодавцем і працівниками. Зав­дяки чітко поставленому інформуванню цієї служби підприємства, ФСПП оперативно реагує на кожну конфліктну ситуацію та може запобігати кон­фліктам у самому їх зародку. Як правило, вона встигає направити посе­редника на ті підприємства, де гострота суперечностей не дозволяє сторо­нам самостійно узгодити свої інтереси.

У Франції посередництвом та примиренням займаються примирні комісії, які передбачені у колективних договорах і створюються робото­давцями та працівниками на паритетній основі. Якщо примирної комісії у колективному договорі не передбачено, чинності набуває процедура при­мирення за участю тристоронньої комісії, в якій головує державний чи­новник.

У Великобританії на тристоронній тадобровільній основі діє Консуль­тативна служба примирення і посередництва.

У Швеції - Державне бюро посередництва та арбітражу.

У Німеччині примирні процедури передбачені у колективних догово­рах.

Завершує примирну процедуру добровільний арбітраж, який значною мірою продовжує пошук компромісу.

Чим складніша процедура переговорів та розв'язання колективних тру­дових конфліктів, тим на довший час може затягнутись їх вирішення. Зас­тосування примирних процедур часто приводить саме до цього ефекту. Однак примирно-посередницькі процедури охоче використовуються сто­ронами, які конфліктують, та державою, зважаючи на перевагу мирних способів розв'язання конфліктів, розуміння сторонами цієї переваги та високого авторитету демократичних інститутів у сучасному суспільстві. Зрештою, примирні процедури підвищують ефективність розв'язання кон­флікту, сприяють, незважаючи на тривалість розв'язання, досягненню угод на основі компромісу, що задовольняє обидві сторони конфлікту.

Але процедури примирення не повинні розглядатися самі по собі, а тільки в їх відповідності конкретно-культурним умовам. Повна доб­ровільність застосування примирних процедур недоречна там, де сторони не бажають ними скористатися і розраховують тільки на перемогу в конфлікті, на швидше розв'язання суперечки.

Врегулювання колективних трудових конфліктів здійснюється на ос­нові Закону України «Про порядок вирішення колективних трудових су­перечок (конфліктів)». Цей Закон визначає правові та організаційні заса­ди функціонування системи заходів з вирішення колективних трудових конфліктів і спрямований на здійснення взаємодії сторін соціально-тру­дових відносин у процесі врегулювання трудових конфліктів, що виникли між ними.

з метою сприяння поліпшенню трудових відносин та запобігання ви­никненню трудових конфліктів, їх прогнозування і своєчасного їх вирі­шення Президентом України створена Національна служба посередницт-Еш і примирення. Ця служба складається із висококваліфікованих фахівців та експертів із питань вирішення трудових конфліктів, має свої відділення в областях.

Трудові конфлікти розглядаються в примирній комісії (орган, призна­чений для прийняття рішення, що задовольнить конфліктуючі сторони).

Комісія створюється за ініціативою однієї зі сторін на виробничому рінні - у триденний термін, на національному рівні - у десятиденний з моменту виникнення колективно-трудового конфлікту з однакової кількості представників сторін.

Фактичне завершення примирної процедури відсутнє, коли немає про­токолу про досягнення чи недосягнення згоди сторін, що конфліктують.

Проблема виникнення та розв'язання колективних трудових конфліктів в Україні - проблема не тільки економічна, але й політична. її використовують у своїх інтересах різні політичні угруповання, що зацікав­лені в тому, щоб вона не була розв'язаною, поки вони не захопили всієї шіади.

Примирні процедури як метод розв'язання колективних трудових конфліктів не можуть бути популярними серед сил, що інспірують трудові конфлікти, та серед мас, в яких ці силі «розпалюють» вогнище конфрон­тації. Ані соціально-економічна, ані політична, ані культурна атмосфера в Україні не сприяють застосуванню цих процедур.

Є причина, що пов'язана з рівнем розуміння причинно-наслідкових зв'язків у суспільстві, тобто причина інтелектуального характеру. Більшість у суспільстві не розуміє, що вихід з кризи та нормалізація становища у ви­робництві та на ринку праці неможливі без свідомих зусиль усіх соціальних партнерів. Працівники переконані, що розв'язання цього завдання нале­жить до компетенції одного лише уряду, з одного боку, така відчуженість

197

позбавляє будь-які рішення уряду широкої соціальної підтримки. З іншого — в уряду з'являється ілюзія, що масам байдужі методи виходу з кризи. Але масам байдужий лише один бік питання, а щодо розподілу наявних ресурсів, частка яких спрямовується на здійснення економічної стабілізації, то маси стосовно них посідають цілком визначену позицію, вважаючи (чому сприяє не в останню чергу активна пропаганда популістів), що всі наявні ресурси повинні бути спрямовані на соціальний захист населення.

Існує багато позицій, щодо яких між соціальними партнерами є постійні або такі, що виникають, розбіжності. Проте, всі ці розбіжності мають одну підставу - відсутність соціальної згоди, згоди щодо основних соціальних цінностей.

Колективні трудові конфлікти й спрямовані на перерозподіл націо­нального багатства між групами зайнятих. Утих випадках, коли працівни­кам зрозуміло, що за рахунок тиску на роботодавця можна досягти вели­ких поступок, примирна процедура розглядається ними як різновид стра­тегії тиску і йдеться ґі використання, про узгодження списку вимог, які уряд в ЗМОЗІ виконати, тобто по суті - це процедура відступу, здавання по­зицій однією із сторін, а не компромісу. Тим більш, це не процедура прий­няття конструктивної програми виходу з кризової ситуації.

Правовий нігілізм, що укоренився в країні, виявляється і в сфері тру­дових відносин. Звернення до закону характерне для сторони, яка захи­щається. Тим же, хто нападає, набагато вигідніше ігнорувати його вимоги. В принципі, яким би досконалим не було законодавство щодо окремих питань, його завжди порушують ті, хто вирішив демонструвати силу.

Незважаючи на таке загальне ставлення до законодавства, є сенс го­ворити й про фактори, шо ускладнюють його застосування в тих випад­ках, коли особливого опору закону немає. Серед цих факторів привертає до себе увагу слабка інформативна база процесів виникнення, розвитку та розв'язання трудових конфліктів, крім випадків оголошення страйків. Всі інші випадки виникнення колективних трудових конфліктів, навіть спон­танні, призупинення роботи, органами статистики не реєструються, а на підприємствах ретельно приховуються.

Люди, що беруть участь у колективних трудових конфліктах, дуже мало проінформовані про предмет спору, зусилля, які докладаються для розв'­язання конфліктної ситуації, методи виходу з неї та про чинне законодав­ство, яке регулює переговорний процес з питань розв'язання колективних трудових спорів.

Роботодавці," які відмовляються від участі в примирних процедурах, можуть понести дисциплінарні покарання або заплатити штраф, призна­чений судовими органами.