3. Приоритет долгосрочных целей

«Мудрость – это способность предвидеть отдаленные последствия совершаемых действий, готовность пожертвовать сиюминутной выгодой ради больших благ в будущем и умение управлять тем, что управляемо, не сокрушаясь из-за того, что неуправляемо»[66, с.5] Необходимость долгосрочного планирования очевидна, поскольку крупные корпорации инерционны. А вот необходимость предпочтения долгосрочных интересов сиюминутным гораздо менее очевидна.

Во-первых, сиюминутные интересы более ощутимы. Гораздо точнее можно определить дополнительную прибыль от продажи продукции по более высокой цене сегодня, чем увеличение доли рынка, которое будет следствием назначения пониженных цен. Хотя в будущем расширение рынка сбыта сулит увеличение масштабов производства и получение дополнительной прибыли, покрывающей сегодняшнюю упущенную выгоду. Но, поскольку в прогнозах будущего есть значительная неопределенность, всегда находятся желающие иметь «синицу в руках, чем журавля в небе».

Во-вторых, сиюминутная выгода, превращающаяся в повышение прибылей в текущем периоде, для большинства акционеров является свидетельством успешной деятельности компании. Непоправимые последствия близорукой политики они не способны оценить в силу своей некомпетентности, но размер сегодняшних дивидендов для них очевиден.

Названные причины побуждают многих руководителей, теоретически признающих приоритет долгосрочных целей, практически отдавать предпочтение сиюминутным, ориентироваться на текущую прибыль, а не на развитие компании. Об этом, как мы уже отмечали ранее, с горечью пишут западные исследователи и практики, подтверждая, тем самым, справедливость вывода Маркса о регрессивном значении показателя текущей прибыли. Особенно эта регрессивная роль стала заметна, когда вместо индивидуального владельца, вкладывавшего в свое предприятие не только деньги, но и свой ум, энергию и потому кровно связанного с ним, собственниками стало множество акционеров, не привязанных к будущему именно этого предприятия. Они в любой момент могут продать акции и расстаться с ним.

2. Ситуационность планирования

Мы уже отмечали, что главная ценность планирования заключается в возможности предварительной проработки решений до начала действий. Эта проработка строится на прогнозах будущих событий. Точность прогнозов заранее никто не может гарантировать. Особенно, если речь идет о макроэкономических изменениях, кардинальных научно-технических преобразованиях, геополитических событиях. Поэтому, чтобы не оказаться застигнутыми врасплох изменившимися ситуациями в окружающей среде, крупные корпорации стремятся разработать несколько вариантов плана в соответствии с несколькими сценариями возможных событий. Например, компания, занимающаяся переработкой сельскохозяйственной продукции,

может проработать 2-3 варианта своей деятельности в зависимости от того, каким будет урожай. Разработка нескольких вариантов может показаться излишней роскошью только тем, кто не представляет размера потерь, вызванных несвоевременным принятием решений.

Ситуационное планирование применяют в основном для кратко и среднесрочных планов, когда регулирование на изменение окружающей среды должно быть достаточно быстрым. Для стратегических планов ситуационное планирование считается нецелесообразным, поскольку для корректировки стратегических планов будет достаточно времени.

Иногда путают ситуационное планирование с разработкой нескольких вариантов достижения какой-то цели.

Когда мы, сформулировав задачи, переходим к выбору средств для достижения намеченной цели, как правило, приходится иметь дело с несколькими возможными вариантами. Например, компания по производству сельскохозяйственных тракторов поставила задачу увеличить рынок сбыта на 20 %. Можно пойти по пути снижения издержек, применяя более совершенные технологии и конструкторские решения. Такой вариант потребует соответствующей программы действий по модернизации производства, совершенствованию его организации. Можно пойти по пути улучшения послепродажного обслуживания, вкладывая средства в создание новых дилерских пунктов, расширяя сеть складов запасных частей, создавая в регионах заводы для проведения фирменного ремонта. На реализацию обоих направлений одновременно у компании может не оказаться средств. Поэтому приходится прорабатывать оба варианта, сопоставлять ожидаемые затраты и результаты и делать выбор. Проработка разных вариантов нередко приводит к уточнению самой задачи. Продолжая пример с производством сельскохозяйственных тракторов, покажем, в чем может заключаться уточнение задачи. Обеспечив комплекс мероприятий по послепродажному обслуживанию, и завоевав за счет этого дополнительных покупателей, мы создаем возможность продажи большого количества тракторов. Но может оказаться, что когда мы просчитаем производственные возможности, то выяснится, что рост объема производств возможен только на 15%. Дальнейшее увеличение объемов потребует серьезных инвестиций. Очевидно, разумнее ограничиться 15%-ным увеличением производства тракторов, чем вмешиваться в реконструкцию производства. Выбор лучшего из подготовленных вариантов, когда речь идет о внутренних сценариях, одна из сложнейших задач планирования. Именно здесь больше всего необходимы опыт, интуиция. Поэтому чаще всего выбор основывается на экспертных оценках. Применение экономико-математических методов, на которые возлагались большие надежды в 1960-70-х годах, оказалось возможным в ограниченном объеме. Такое большое количество факторов влияет на результаты деятельности корпорации, и их влияние так изменчиво, что формализовать все эти связи оказывается невозможным. Потому выбор вариантов является одной из важнейших функций руководства.

Выбранный вариант достижения цели будет единственным планом, а ситуационное планирование предполагает подготовку сразу нескольких планов, нескольких сценариев в зависимости от того как будет меняться обстановка.

Работа естественно идет по одному из планов, но при изменении внешней ситуации можно быстро перейти на другой заранее продуманный сценарий.