Вопрос 11. Полномочия и принципы их распределения.

Полномочия – совокупность прав и обязанностей самостоятельно, без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Иерархия полномочий – распределение полномочий по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры.

Основные способы распределения полномочий:

- единоначалие и разделение полномочий;

- множественное подчинение и поглощение полномочий (вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой; это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия всех нижестоящих сотрудников).

Величину полномочий субъекта управленческой деятельности определяют следующие обстоятельства: сложность, важность решаемых проблем, личные особенности руководителей и исполнителей, состояние морально-психологического климата.

Принципы распределения полномочий: достаточность для выполнения заданий, увязка с полномочиями других лиц, знание ответственности, обязательность самостоятельных действий в рамках полномочий.

Полномочия в организации обычно распределяются неравномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее этажах. В первом случае имеет место их централизация, во втором – децентрализация.

Централизация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в курах высшего руководства организации.

Децентрализация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях.

Обстоятельства, влияющие на соотношение централизации и децентрализации: необходимость распределять дефицитные ресурсы; обеспечивать проведение единой политики, важность и срочность решаемых проблем; величина организации.

В организации выделяется несколько видов полномочий:

- распорядительные (общие, линейные, функциональные), консультативные, представительские (контрольно-отчетные, координационные), согласительные (предостерегающие, блокирующие).

Общими полномочиями обладает высшее руководство организации, определяющее основные направления ее деятельности.

Линейные полномочия дают возможность руководителям предписывать своим непосредственным подчиненным, что, когда, где те должны делать или не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, а также координировать их работу.

Функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы. То, как действовать, чтобы добиться поставленной цели. Например, функциональными полномочиями в учебном заведении обладает заведующий учебной частью, который составляет расписание, рекомендует методы проведения занятий, воспитательной работы.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, как лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Рекомендательными полномочиями обладают разного рода специалисты, референты, консультанты и проч. В учебном заведении это преподаватели-методисты.

Представительские полномочия дают возможность действовать от имени высшего руководства.

Контрольно-отчетные полномочия заключаются в проверке деятельности руководителей и исполнителей требовать от них предоставления обязательной информации, анализировать ее, делать выводы и доводить их до сведения администрации. Например, такими полномочиями обладают сотрудники центральной бухгалтерии.

Координационные полномочия заключаются в том, что лицо или подразделение имеет право согласовывать деятельность других участников управления. Такими полномочиями обладают разные комитеты и комиссии.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое официальное отношение к принимаемым решениям. Предостерегающими полномочиями обладает юрист, а блокирующими – главный бухгалтер.

Виды управленческой ответственности: общая (за создание необходимых условий деятельности), функциональная (за конкретные действия).

Полномочия в организации распределяются сверху вниз. К вертикальной структуре управления организацией относятся:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-штабная;

- линейно-функциональная.

Линейный способ распределения полномочии характерен для небольших и средних организаций с простыми видами деятельности (например, животноводческая ферма). Такой структуре свойственны подчинение исполнителей только одному руководителю, что исключает получение ими противоречивых заданий и обеспечивает быстроту и точность действий.

Функциональное управление предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты – главный инженер, главный экономист и т.п. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. Этот подход обеспечивает более высокое качество принимаемых решений. Однако на практике функциональное решение оказалось недееспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они не были, вступают в противоречие друг с другом. Это порождает конфликты и вносит дезорганизацию в процесс управления.

Линейно-штабная система управления заключается в следующем. В задачи штаба входит получение и анализ информации о внутреннем и внешнем положении организации, подготовка проектов решений, контроль за выполнением их, консультирование руководителя по сложным вопросам. Штабные специалисты освобождают руководителя от аналитической и подготовительной работы, выполняя ее более оперативно и квалифицированно. Но все решения, независимо от того, насколько они важны, принимаются первым лицом. Но при этом сохранилась перегрузка первого лица, однако теперь ему нет необходимости быть глубоким специалистов во многих областях. В то же время оторванность штабных работников от жизни, несмотря на высокую квалификацию, приводит к тому, что вырабатываемые решения часто не соответствуют реальным условиям.

Линейно-функциональная система управления предполагает рациональное разделение прав и обязанностей между линейными руководителями и штабными специалистами. Функциональному руководителю по соответствующему направлению (маркетинг, финансы, наука и проч.) подчиняется группа подразделений, которая обеспечивает выполнение задач. По отношению к этим подчиненным подразделениям функциональный руководитель осуществляет линейные полномочия. Такая система управления ослабляет перегрузку первого лица, повышает эффективность функционирования организации, но в то же время подрывает принцип единоначалия, усложняет внутриорганизационные связи, порождает избыток информации, усиливает бюрократизм. В целом такая модель применима для крупных многопрофильных предприятий.

Формирование производственных комплексов вместо отдельных предприятий привело к построению организаций по дивизиональному принципу. Ему соответствует горизонтальная структура управления на основе отделений (дивизиональная).

Структура управления на основе отделений включает:

- отделения

- суботделения

- суперотделения

- штаб-квартира

- офис главного руководителя.

Отделение – обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров. Отделения могут состоять из суботделений и объединяться в суперотделения.

Под отделениями понимается обособленная группа предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, объединенных общим руководством. Отделения крупной фирмы имеют право свободно распоряжаться ресурсами, выбирать рынки сбыта, партнеров…

Суботделения управляют производством и сбытом продукции. Они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью.

В наиболее крупных фирмах, особенно тех, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы – суперотделения (региональные отделения). Они осуществляют координацию работы отделений и непосредственно подчиняются руководству организации – обычно одному из вице-президентов. В суперотделениях сосредоточены такие функции, как управление сбытом, финансовый контроль, долгосрочное планирование, организация и стимулирование научно-исследовательских работ.

Во главе управленческой структуры с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя. В штаб-квартире сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Единство функциональных служб обеспечивается подчинением групп соответствующим вице-президентом.

В офисе главного руководителя функционирует коллективный орган управления фирмой – совет директоров или ее правление. Их основная задача состоит в разработке политики и стратегии организации, контроль за прибыльностью и финансами.

Однако есть и определенные недостатки при такой системе управления. Например, в каждом отделении осуществляются функции, во многом дублирующие общефирменные, что приводит к дополнительному росту управленческого персонала (сегодня он составляет до 30% от общей численности работников).

Структура управления по отделениям имеет в основе дивизиональную организационную структуру. Во главе структуры находятся самостоятельно существующие штаб-квартира и офис главного руководителя.

В современных условиях все более широко используются гибкие структуры – матричные, проектные, программно-целевые.

1. Матричная – предполагает наличие двух руководителей, один из которых отвечает за содержательную сторону работы, другой – за организационную.

2. Проектная – имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной разовой задачи (реализацию проекта).

3. Программно-целевая – руководитель осуществляет координацию работы независимых подразделений, связанных с выполнением программы.