Глава 7. Ведущие факторы эффективности управления компанией 97

: Часть II. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Появляется возможность сравнивать эффективность работы отдельных менеджеров и подразделений компании между собой, а также передавать опыт лучших из них остальным работникам. Аналогичным образом можно сравнивать и эффективность производства различных товаров или предос­тавления различных услуг. Однако надо признать, что существуют опера­ционные факторы, которые данная модель не учитывает. Так, здесь не включаются различные элементы, влияющие на цену товара или услуги, объем и ассортимент выпуска и некоторые другие факторы, которые в значительной степени влияют на общую доходность компании. Трудность их включения в рассматриваемую модель связана с тем, что такие факто­ры трудно вычленить из общего потока воздействий на компанию. В сле­дующих главах мы вернемся к этим пока неучитываемым факторам и раз­берем их более подробно.

Ведущие факторы оборачиваемости совокупных активов

На рис. 7.3 показано, как можно управлять оборачиваемостью совокупных активов, и представлена структура правой стороны модели. Принцип тот же, что и для левой стороны, только там исходные показатели брались из отчета о прибылях и убытках, а здесь — из баланса. В данном случае каж­дая группа активов сопоставляется с выручкой от реализации.

В каждом виде бизнеса можно выделить три основные группы активов:

• внеоборотные активы;

• товарно-материальные запасы;

• дебиторскую задолженность (счета дебиторов).

Соотношения выручки и каждой из этих групп показаны в соответствую­щих блоках схемы. Например, выручка превышает внеоборотные активы в 2,5 раза (выручка — 1120 млн. долл., внеоборотные активы — 440 млн. долл.). Обратите внимание, что здесь сумма отдельных составляющих не дает в результате показателя оборачиваемости активов (в отличие от рентабель­ности реализации, определяемой через коэффициенты операционных рас­ходов). Это связано с тем, что в этом случае составляющие представлены по-другому. Если взять их обратные величины, то тогда их сумма станет равной показателю оборачиваемости совокупных активов.

Для менеджеров такое представление важно тем, что показывает, как сле­дует управлять показателями баланса (выше это было сделано для показа­телей отчета о прибылях и убытках). Например, если совокупные активы уменьшатся с 800 до 700 млн. долл., то отношение выручки к совокупным активам повысится с 1,4 до 1,6 раза. Доходность совокупных активов воз­растет с 14 до 16%. Если к тому же рентабельность реализации увеличится

Глава 7. Ведущие факторы эффективности управления компанией 99

Часть II. Оценка деятельности

на 1% и составит 11%, то доходность совокупных активов станет почти 18% (11% ^х 1,6 = 17,6%). Из этого примера видно, как можно перейти с достаточно обычных 14% доходности совокупных активов к 18%, которые свидетельствуют уже о высшем классе управления.

Используя указанные подходы, менеджеры могут точнее взаимодейство­вать с финансовыми и маркетинговыми отделами своих компаний и ста­вить им цели в численном виде, например, в отношении запасов или раз­меров дебиторской задолженности. Такие инструменты можно применять и для других целей, в частности для анализа влияния проекта, связанного с крупными капиталовложениями, в результате которых заметно увеличатся внеоборотные активы.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛЬЮ

Полная модель управления операционной прибылью показана на рис. 7.4. Она позволяет разобраться, при помощи каких рычагов можно обеспечи­вать высокие показатели эффективности управления компанией, а также лучше согласовывать свои действия и быть одной командой, которая стремится достичь общей цели. Она помогает уточнить зоны ответствен­ности основных подразделений компании, делегировать властные полно­мочия и устанавливать численно выраженные цели и задачи. При помощи подобной модели менеджменту компании легко создавать и поддерживать надежную информационную систему. Правда, некоторые аспекты дея­тельности эта модель не учитывает. Это связано с рядом причин.

Во-первых, очень редко компания занимается только одним продуктом, гораздо чаще ассортимент достаточно широк. В этом случае расходы (вы­раженные в процентах) являются средними величин расходов (в процен­тах) по отдельным продуктам ассортимента. Однако менеджеры не могут работать эффективно со средними показателями, так как хорошие резуль­таты по одному из продуктов могут маскироваться неудачами по другому. Подробно подобные проблемы рассматриваются в гл. 15.

Во-вторых, доля отдельных расходов по составляющим, например мате­риалам, может колебаться, что объясняется изменениями:

• абсолютной суммы расходов на материалы на единицу продукции;

• цены единицы продаваемого продукта.

Однако модель не позволяет различать влияние указанных факторов, хотя одним из наиболее действенных способов уменьшения доли расходов (в про­центах) и является увеличение цены единицы продаваемого продукта.