Часть V

ПРИНЯТИЕ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

Глава 15

Соотношения издержек, объемов реализации и прибыли

Введение ♦ Пример анализа расходов ♦

Вклад в формирование прибыли ♦

Точка безубыточности ♦ Коэффициент вклада

в формирование прибыли ♦ Итоги

Если ваш годовой доход равен двадцати фунтам

стерлингов, а годовые расходы девятнадцать

фунтов, девятнадцать шиллингов и шесть пенсов,

то результатом такой деятельности станет

ваша нищета.

Чарльз Диккенс (1812— 1870)

(через своего персонажа — мистера Микобера)

Часть V. Принятие управленческих решений

ВВЕДЕНИЕ

Весь материал, который мы рассмотрели, касался компании как еди­ной коммерческой единицы. Эта глава посвящена отдельным со­ставляющим. Конечно, даже в небольшой компании обычно выпус­кается множество различной продукции. Можно представить себе любой бизнес так, что производство каждого вида отдельной продукции в нем — это как бы небольшой бизнес, характеризующийся своими доходами и расходами.

Динамика внутренних операционных показателей этих подразделений может быть порой запутанной. Чтобы в ней разобраться и научиться при­нимать соответствующие решения, касающиеся подразделений компании, воспользуемся управленческим учетом. Наша цель — получить полную сумму расходов для каждого вида продукции, выяснить, какова созда­ваемая этим производством прибыль, как устанавливаются цены. Однако в полном объеме нам редко удается решить эту непростую задачу из-за побочных проблем. Цена, которую мы хотели бы установить на нашу продукцию, обычно процентов на десять выше той, с которой на рынок вышли конкуренты. Поэтому руководство постоянно требует снижать расходы и готовую продукцию продавать по цене, равной или ниже пока­зателя расходов на нее.

Глава 15. Соотношения издержек, объемов реализации и цен 217

Каким образом можно получить прибыль в таких тяжелых для бизнеса условиях? Не ждите ответа, содержащего магическую формулу успеха. Все, что мы можем сейчас сделать в отношении учета затрат, — отнюдь не показать механизм установления цены готовой продукции, а выявить те области, в которых получение прибыли возможно. А это означает понима­ние динамики расходов, их изменение при варьировании тех или иных переменных, в частности цены готовой продукции, объема выпуска и сбыта продукции, а также ее ассортимента.

Выше уже говорилось, что модель управления эффективностью компании, которой удобно пользоваться для рассмотрения и анализа общей картины бизнеса, не годится для более высокой степени детализации. Однако именно на нижних и промежуточных "этажах" бизнеса как раз чаще всего и делается прибыль и(или) образуются убытки. На этом же уровне при­нимаются и повседневные решения, касающиеся того, какую цену уста­новить за ту или иную продукцию, принять или отвергнуть цену постав­щика, сколько комиссионных и как платить специалистам по сбыту и множество других, от которых в значительной степени зависит конечный успех или провал компании.

Для того чтобы менеджеры могли обоснованно принимать подобные решения, они каждый месяц получают специальные отчеты. Однако спо­соб, при помощи которого они получают нужную им информацию, часто им не подходит. Например, издержки могут классифицироваться по таким критериям, что менеджер может оказаться в затруднительном положении, оценивая их изменения в альтернативных вариантах событий.

В этой главе приведена серия расчетов, пользуясь которыми менеджеры смогут обойти трудности указанного рода и многие другие. Будут опи­саны основные полезные и интересные механизмы. Далее мы покажем на примерах, как они работают и какие результаты можно достичь с их помощью.