24.2 Концепції розвитку підприємства

Розглянемо дві найбільш відомі концепції розвитку підприємства – концепцію життєвих циклів А. Адізеса та концепцію розвитку підприємства Л. Грейнера. Підприємство – різновид соціокультурних систем, що створений людьми, і через це він не є вічними. Як будь-який організм, системи народжуються, зростають, старіють, вмирають, тобто їх життя циклічне. В теорії систем під життєвим циклом розуміється період від зародження системи до її загибелі.

В основі виділення стадій (фаз) життєвого циклу підприємства А. Адізеса – співвідношення двох параметрів діяльності підприємства – гнучкості і контрольованості. Гнучкість – це здатність підприємства адаптуватися до зовнішніх і внутрішніх змін, а також здатність керівництва діяти поза жорсткими рамками правил і норм. Контрольованість – це ступінь регламентації діяльності підприємства її членів, а також жорсткості механізмів координації і контролю.

Перш ніж характеризувати окремі стадії життєвого циклу, зупинимось на наступному:

Не існує чітких індикаторів переходу від однієї стадії до іншої.

Тривалість стадій чітко не визначається. У кожному підприємстві вона може бути своя. Більш того, тривалість кожної стадії залежить від актуального рівня розвитку економіки тієї або іншої країни. Рано чи пізно підприємство проходить всі ці стадії (але, цілком можливо, не за життя одного покоління людей).

З достатнім ступенем умовності стадії життєвого циклу можна згрупувати в два великі етапи – етап зростання і етап старіння: етап зростання характеризується переважанням гнучкості над контрольованістю; на етапі старіння – навпаки, контрольованість переважає над гнучкістю.

У процесі розвитку на кожній стадії підприємство стикається з труднощами і проблемами двох типів: хвороби зростання, яких практично неможливо уникнути і які можуть бути подолані самою організацією; організаційні патології, які важко вилікувати власними силами.

Приведемо характеристику стадій життєвого циклу підприємства.

I. Виходжування. Підприємства ще немає фізично, але є бізнес-ідея і ентузіазм засновника або засновників. Відбуваються обговорення, опрацьовується місія, оцінюється ринок. У підприємця є орієнтація на продукт, але поки важко уявляється потреба ринку в цьому продукті. Цю стадію можна вважати завершеною і організація перейде на наступну стадію, якщо підприємець повірив в ідею, готовий узяти на себе ризик нової справи і може знайти фінансову підтримку.

II. Раннє дитинство. На підприємстві гнучка, але нечітка структура, маленький бюджет, слабка система правил і процедур ведення справи. Персоніфікація персоналу. Слабка субординація, ієрархія слабо виражена. Кожне рішення – нове, таке, що створює прецеденти. Управління відбувається рефлекторно – від кризи до кризи. Стратегія компанії визначається більшою мірою зовнішніми діями (ринком, клієнтами і так далі). Умови виживання на цій стадії і переходу до наступної: стабілізація грошових надходжень; відданість ідеї побудови стійкої організації.

III. Дитинство. Цю стадію називають ще стадією швидкого зростання або стадією «давай-давай». Це стадія, коли забуваються труднощі і створюється враження про безхмарність подальшого шляху. З’являється схильність до невиправданої диверсифікації і «влізання» в нові сфери бізнесу. З’являється формальна організаційна структура, але немає поки строгих посадових обов’язків, розвинене поєднання і перетин функцій. Підприємець (засновник, власник) намагається делегувати повноваження, але побоюється втратити контроль над справою і співробітниками. Підприємство діє методом проб і помилок, не може передбачати зміни в зовнішньому середовищі, що призводить до втрат і криз. Головна умова уникнення краху на даній стадії: створення професійної адміністративної підсистеми.

IV. Юність. Це кризовий період, аналог перехідного віку у людей. Справа переростає можливості підприємця (засновників) і його ентузіазму стає мало. Типові варіанти вирішення цієї проблеми – децентралізація, делегування повноважень, ухвалення на роботу професійних менеджерів, які міняють всю систему управління організацією. Це, правда, призводить до конфліктів між старими і новими співробітниками, між професійними менеджерами і батьками-засновниками, підрозділами і окремими співробітниками. На цій стадії зміцнюється організаційна культура, зростає ефективність адміністративних процедур і управління в цілому.

V. Розквіт. На стадії розквіту досягається оптимальне поєднання контрольованості і гнучкості. Організація орієнтована на результати і довгострокову стратегію розвитку. Добре працюють підсистеми прогнозування, планування і реалізації планів. Ростуть обсяги продажу, грошові надходження і прибуток. Сформована організаційна структура і система службових повноважень. При правильній стратегії і тактиці розвитку підприємство може знаходитися в даній стадії скільки завгодно довго. Але розквіт – це процес. І якщо в ході цього процесу підприємство не поповнюється свіжою кров’ю, втрачає заповзятливість і гнучкість, то неминучий перехід до наступних стадій.

VI. Стабілізація. На цій стадії з’являються перші ознаки старіння підприємства: вона починає втрачати гнучкість. Підприємство знаходить стабільну ринкову нішу, але втрачає темп. З одного боку, стабілізація заспокоює, з іншої – виявляється небезпечною в перспективі, оскільки відчуття достатності вабить слабкі очікування щодо нових ринків і технологій. Знижується інтерес до інновацій. Кількісні показники починають витісняти гнучке концептуальне мислення і, як наслідок, росте значущість фінансової підсистеми за рахунок зниження оцінки ролі маркетингової, інноваційної і дослідницької підсистем. Керівництво зосереджується на минулих досягненнях і починає з підозрою ставитися до змін. Зростає рутинізація і консерватизм.

VII. Аристократизм. Все більше уваги приділяється традиції, формалізм у спілкуванні і навіть одязі стає звичайним. Підприємство володіє достатньо великими грошовими коштами і запасами, але гроші витрачаються на зміцнення системи контролю, облаштування, страхування. Збереження грошових надходжень відбувається за рахунок підвищення цін при тому ж або гіршому рівні якості. Розвиток відбувається не за рахунок власних розробок і інновацій, а за рахунок покупки інших компаній, до власних же ініціатив і нововведень складається негативне ставлення. Підприємство стає менш активним в плані довгострокових перспектив, нормою є короткострокові і гарантовані результати.

VIII. Рання бюрократизація. На цій стадії адміністративна підсистема думає перш за все про самозбереження. Організаційна культура рутинізується, правила і норми посилюються і гиперформалізуються. Зростає число непродуктивних ірраціональних конфліктів. У керівництві починається відкрита боротьба і пошук винуватих у появі несприятливих тенденцій, а не причин їх виникнення.

IX. Бюрократизація. На цій стадії поступово рвуться зв’язки із зовнішнім світом і втрачається орієнтація на результат, робота багато в чому здійснюється вхолосту (папери, папери). Немає працюючої команди, порушені інформаційні зв’язки між підсистемами, цілі підрозділу (в ліпшому випадку) і особисті цілі явно переважають над корпоративними, організацію покидають ініціативні і активні співробітники. Працюють чіткі і жорсткі правила, розпорядження, процедури. Контроль набуває рис безглуздя, в ньому немає чіткої цільової спрямованості, панує культ письмової вказівки, наказу, розпорядження. Загибель відбувається тоді, коли підприємство нікому вже не потрібне.